图说:“6·18”活动中的居然之家北京玉泉营店。摄影：余乐
新零售的战火从零售行业的最轻型业态——便利店开始，最终烧到了最重型的业态——家居卖场。
夏天并不是家装行业的传统旺季，往年的促销活动都会集中在“金九银十”，也就是国庆节前后。今年的情景有些不同，在“6·18”这个各大电商平台大打出手的日子里，北京玉泉营的居然之家卖场内外也摆满了活动海报，挑空的大厅里拉起了十几米高的条幅。“满5000减618”、“618尖叫爆款”、“整点红包雨”等网络语言让人感觉像是打开了什么电商网站。
居然之家并不是一时心血来潮想“蹭”618的流量。就在几个月之前，这个家居卖场中的龙头企业已经和互联网巨头阿里巴巴联手，正式加入了由互联网力量推动的新零售大战，而618正是双方第一次联袂出击。天猫美家事业部总经理俞巍透露，本次618，居然之家北京大卖场通过阿里的技术赋能，首次实现了数据化活动管理以及数据大屏实时直播。
从2017年开始的新零售运动代表着互联网公司向线下的蔓延、线下企业向线上的拓展，以及双方的交叉、融合和竞争。这场战争的战火从零售行业的最轻型业态——便利店开始，最终燃烧到了最重型的业态，也就是家居卖场。居然之家与阿里的结合无疑是新零售大战中的一次重量级结盟。
2018年春节前夕，阿里巴巴宣布将与中信、泰康等机构联合向居然之家投资54.53亿元，持有其15%的股份。根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。
居然之家对此次融资最直接的诉求，就是为接下来的IPO（首次公开募股）做准备。居然之家常务副总裁任成向《财经》记者透露，居然之家计划于2020年底之前完成IPO。借助这次融资，居然之家在门店拓展、项目推进、智慧改造等方面可以加快速度，为上市打好基础。
任成透露，居然之家2017年的营业额达628亿元，税前利润超过20亿元。“我们的目标是上市以后达到千亿元市值。”她说。
但是，引入阿里又绝非仅仅出于资本方面的考量。这是居然之家从企业发展路径出发所做出的一次战略选择。
“虽然前十来年我们在实体店方面取得了很大的发展，但是如果我们不能很好地跟互联网结合，我们不在大数据的开发和利用方面去加大投资，未来的发展就会受到很大影响。”居然之家董事长汪林朋对《财经》记者说。
传统零售市场饱受互联网冲击的背景之下，居然之家现在和将来要面对的主要风险不仅来自于固有的行业对手，还有来自互联网上的各种新兴力量。新零售大战的兴起，使得传统零售企业拥抱互联网的愿望变得更加迫切。
居然之家一直在寻找互联网世界里的合作伙伴。2017年3月，机会来了。汪林朋在杭州参加了马云开办的“湖畔大学”第三期课程。经过湖畔大学的牵线，阿里的团队不到两周后就和汪林朋取得了联系。双方很快就正式坐到了北京居然大厦的谈判桌前。
汪林朋透露，双方的谈判非常顺利，只用了四个月的时间就达成了协议。
“几家互联网公司我们都接触过，但是我们最终还是选择了阿里巴巴。”汪林朋说，“我们是做实体店的商品和服务的，需要通过阿里的技术来推动商品数字化的改造，以及线上线下融合一体的新的商业理念模式的建立。在这两个方面阿里更有优势。”
以规模求生存
居然之家1999年从北京北四环的一个小型建材市场做起，十几年间发展为全国家具卖场的龙头企业。不过，居然之家在这十几年间的扩张并不是匀速进行的，而是呈不断加速的态势。它的门店直到2012年才达到50家，从0到50用了13年的时间。此后，居然之家的门店扩张进入了快车道，2014年超过100家，2017年底超过200家。截至2018年6月，已经开业或签约的门店总计已超过400家。
居然之家的加速扩张，实际上是在行业大洗牌背景之下的一种求生之举。从商务部流通业发展司、中国建筑材料流通协会共同发布的全国建材家居景气指数(BHI)中可以看出，近几年来，在房地产调控政策等因素的影响下，全国建材家居卖场的销售额整体上是在不断下降的，尤其是2017年一年就下降了22.60%。蛋糕小了，就意味着吃蛋糕的人中必然会有人出局。
“任何一种业态，发展到最后都是强者愈强。能在行业里面做到第一、第二，这样的企业抗风险能力就比较强了。”汪林朋说。以规模求生存，正是居然之家快速扩张背后的逻辑。“未来无论时代怎么变化，我们这个实体店铺的网络都有极高的商业价值。”他说。
门店数字的加速增长得益于加盟店比例的快速提升。居然之家早期的门店大多为自持物业或直营店，但近几年开设的新门店已大多为加盟店形式，即居然之家向加盟方输出品牌和管理，同时向加盟方收取8%-10%的权益金。任成表示，目前加盟店的比例已经超过了50%，今后还将进一步提高。这些加盟店大部分位于三四线城市，居然之家借此快速地完成了渠道下沉。
“我们认为三四线城市的空间更大一些，”任成说，“当地的经济发展相对滞后，尤其是城镇化以后，消费需求增长速度可能会更快。”
任成还表示，发展加盟店不会给居然之家的现金流带来压力。“我们主要是输出管理，几乎是没有投资的，只要保证店面的良好销售业绩和招商效果，我们就能保证业绩的实现。”她说。
在一二线城市，居然之家比以往更多地采用了兼并其他卖场的方式，速度也要快于自建卖场。由于一二线城市居民消费水平提高和新楼盘供应量的减少，以及人口疏解政策的实行，一批中低端卖场被市场淘汰，客观上也给了居然之家以较低的价格接收这些卖场的机会。“很多面临倒闭的卖场都会找到我们，愿意被收购。”居然之家总裁王宁透露。
不过，仅仅把门店做多还不能保证企业的生存。家居卖场行业这些年整体上所遇到的问题，居然之家也一个不少地都需要面对。
家居卖场传统的商业模式被称为“二房东”模式，即卖场并不直接经营，而是将铺位出租给品牌商户以收取租金。过去的近20年间，居然之家正是靠着这样相对简单的商业模式不断发展壮大，并始终保持着健康的现金流。
“中国的家居行业有一个特别大的特点，就是生产是相对分散的，而消费又是低频的，因此消费者对品牌的选择往往是盲目的。”任成说，“这种特点决定了消费者对卖场的认知度可能要高于对单一品牌的认知度，这就给我们大卖场提供了生存和发展的机会。”
但是，进入移动互联网时代之后，在线上线下加速融合，各种新零售概念不断涌现的大形势下，居然之家也无法独善其身。电商对线下零售业造成的最大冲击之一，就是各种零售“大卖场”——包括大型超市、百货商场等——普遍开始衰落，而居然之家正是靠大卖场起家的，现在也仍然以大卖场业态为主。门店扩张速度越快，这种风险的积累就越多。
北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，大卖场一定要警惕大规模扩张所带来的风险。“家居行业前几年受利于房地产，可能没有很明显的体会，但大卖场业态受到的挑战是普遍的。”他对《财经》记者说。
事实上，居然之家在保持门店数量快速增长的同时，已经感到了单纯的大卖场“二房东”模式所遭遇的危机。
一方面，家居的上游行业——房地产行业发生了变化。居然之家早期在一二线城市开设的门店大多位于城区边缘，其周围往往有大量新楼盘，不断地给居然之家带来消费者。但是近些年来，新房、毛坯房的市场供应越来越少，二手房装修或二次装修需求正在成为家居最重要的市场，然而，这也导致了问题。“这种需求不像新房那样集中，往往分散在城市各处，这就加大了营销的难度。”王宁向《财经》记者坦言。
另一个挑战在于，近年来，大量家居品类的集中化程度提高，家居品牌数量大量减少。租金的逐年提高也迫使一些品牌商离开。
“居然之家的租金每年都在上调。”居然之家十里河店的一位家具品牌负责人告诉《财经》记者。这位负责人表示，租金成本在销售成本中占大头，因此租金一旦上涨，很多品牌商户的利润就被吃掉。“保留下来的一般是高端品牌，中低端品牌入驻周边其他的卖场。”
商户的减少使卖场内的门店铺位闲置，影响到了卖场的租金收益。“根据我们的观察，标准化程度很高的品类中，品牌大量减少，比如地板、涂料、开关等。而家具这些难以标准化的品类，品牌减少的速度就相对慢。”王宁说，“原来我们卖场里一个地板就有30个到50个品牌，现在可能只有十几个。”
“很多卖场都是十几万平方米的大卖场，一旦上游工厂数量大量减少，我们就需要拿其他的业态去填充，”王宁说。对于居然之家来说，对卖场的改造已是当务之急。
此外，线下零售企业没有互联网基因，虽然也想向线上发展，但往往力不从心。居然之家在这方面做了一些尝试，但也没有见到明显的效果。截至2017年，居然之家的营收仍高度依赖线下业务，95%的收入都来自家居卖场。
“我们在2013年、2014年开始摸索线上。” 王宁告诉《财经》记者，那时候居然之家只是单纯将线下的业务转移至线上，但这样做的结果是，出现了“左手右手互搏”的问题，即线上和线下的相互竞争，这个矛盾因为家居行业低频消费的特点而更显突出。
为此，居然之家开始调整“电商”思路，一方面通过在线上搭建“设计家”平台带动线下消费;另一方面，借助线上“大数据”，对线下进行智慧门店改造，探索出线上与线下互相补充的模式。
这样，居然之家和阿里的联姻就显得顺理成章了。
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