漠视市场变化
马莎百货的致命问题在于对变化视而不见。
马莎百货总部位于伦敦，是目前英国最大的跨国零售集团，主要提供自有品牌服装、食品和家具用品，其在全球和线上拥有1400家店铺。
1884年，俄罗斯商人迈克尔.马克思借了5英镑在英国利兹市的柯克盖特(Kirkgate)市场租了一间露天商铺，随后找了在批发公司做出纳的汤姆.思班塞合伙，由此开始了马莎百货的发展之路。
1920年，他们收购了几家制造公司;1931年，引进了食品部;1973年，开始在巴黎和布鲁塞尔开店;1986年，开始销售家具;1997年，马莎百货迎来了它的巅峰时期——成为英国第一家税前利润超过10亿英镑的零售商，那一年，它的市值最高达到169亿英镑;1998年马莎进军美国，收购了布克兄弟公司(BrooksBrothers)和金斯(Kings)超市;接着又在远东地区开设了新店。
但是，从1998年开始，马莎百货的收益开始剧烈下滑。这时的马莎百货外表风光依旧，但风光背后却是公司却身陷困境，核心业务开始恶化。其中，问题最大的是马莎百货在英国的零售业务，但其他海外业务也日渐衰落，向国际市场大幅扩张的战略版图变得支离破碎。
20世纪90年代，英国零售业掀起了一场革命。随着消费者的期待值越来越高，很多零售商开始提供更高、更有创意的服务，但马莎百货却因售货人员太少、服务太差而令顾客不满意。马莎百货的内部文件显示，认为马莎百货“物有所值”的顾客从1995年的69%降至1998年的57%。
进入21世纪，马莎百货又迎来了新的竞争对手：低端方面，有折扣商超阿尔迪(Aldi)和利得(Lidl);中高端，有提供英国皇家标准的高端超市Waitrose的威胁。
马莎百货之所以走向衰退，其背后存在很多问题。
杰克.特劳特认为，马莎百货的致命问题在于对变化视而不见。在他和搭档阿尔.里斯合著的《22条商规》一书中写到了关于变化的“细分法则”，即随着时间的推移，一个产品的品类会自然地细分为两个或更多品类。市场营销这个竞技场容纳着一个不断扩张的产品海洋，人们必须时刻了解发生着的变化。
但是怕就怕在，很多自认为是行业龙头的老大依然固有天真的想法，认为他们在起始品类中是老大，在新生的细分市场还是老大。他们会把一个品类中的品牌原封不动地放在另一个全新的品类上。
马莎百货董事会主席阿奇.诺曼曾批评马莎百货在过去15年不断地疏远消费者。可要知道，如今的消费者随时都可能转向可以让他们感到兴奋的品牌。
过去，三四十岁的消费者习惯穿得跟他们父母一样。但现在，他们更希望和他们的孩子打扮得一样。在这种变化之下，要想看到年轻人到马莎百货购买服装几乎成了一件奢侈的事情。
而在马莎百货关店的新闻下面，英国消费者们的吐槽似乎更能说明些什么：
“马莎的高管根本不知道他们的消费群体以及消费需求是什么，他们的衣服根本卖不出去。”
“马莎的食品还是不错，马莎以前卖的衣服也很棒，但现在不知道卖的是什么鬼。我唯一会在马莎买的衣服就只有校服了。”
“好不容易能挑到几件不难看的基本款，但是价格和质量又让人一言难尽......”
根据研究机构GlobalData的数据，1997年，马莎百货在英国的服装市场份额曾达到13.5%。但现在，这家公司的市场份额仅为7.6%。
在食品销售方面，虽然说马莎是行业的绝对巨头，但它的定价也过滤掉了不少消费者。研究机构TCCGlobal分析师布莱恩.罗伯茨表示，在同行不断加大投资和自有品牌建设的情况下，马莎百货食品的售价却仍处于行业顶端。
其实从2008年就开始，马莎百货就与快时尚行业开始了直面竞争，不过它却从来没有改变过自己的选货标准;它的食品业务普遍受到好评，但货架上总有大批价高又临近保质期的食物。他们用了10年时间在中国市场先后开设了15家大型门店，但最终依然没有在中国建立起品牌知名度，还声称对中国“了解太少”。
（来源：中国商报 编译/年双渡）
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