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每天5次翻台!人力效率革命始终进行!
门店整体翻台率由 2015 年的每天 4.0 次平稳增加至 2016 年的每天 4.5 次以及 2017 年的每天 5.0 次。
在海底捞联合创始人施永宏看来，人力管理并不是只有培训，从员工培训，到绩效考核，到薪酬福利，再到升迁与淘汰，整体呈环状构成了一个流程和制度上的体系。这个环千万不能断，因为培训、绩效、升迁，任何一个环节断的话，这个体系就不完善了，你的培训、绩效就白做了。有人说“海底捞就是用利益驱动的模式做激励”，而海底捞的目标让员工双手改变命运，在城市里面生活的更有品质，除了讲道德、道理，讲情怀肯定是需要的 ，但光有情怀肯定是不够的，我们绝对要从基本的利益上考虑，让他有更高的收入，才有更好的生活品质，所以我觉得整个激励体系，利益和我们的情怀是不冲突的，我们的情怀就是要让他拿更多的钱。
海底捞为人称道的是服务
320家门店!疯狂拓店背后是激励先行!
截至最后实际可行日期，海底捞拥有及经营的餐厅数量达 320 家，包括中国内地的 296 家餐厅以及 24 家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。
传袭式的拓店方式
“如果你是个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。”张勇解释道，“所谓是你的就是你有管理权，有奖金，有收益权，有人事权，甚至有很大的财务权。”
如此一来，店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标，“因为从员工到店长，到小区经理，他自己就会往上面冲，因为他也需要钱。”张勇说。
门店扩张背后，人员输出不曾间断
海底捞大学的学员被称为“苗子”。这些“苗子”，实际上是未来海底捞门店的储备干部。
所有海底捞门店的干部都是经由内部培养的，不会从外面找职业经理人。这与海底捞的开店策略息息相关：先把储备干部培养出来，再来盘算开店的事情。所以在做计划的时候，海底捞高层会根据现有的储备干部数量。
海底捞的新logo更简洁
最后想说，海底捞只是中国餐饮行业的一个缩影，即使年入百亿，也只占到四万亿大盘中的一小隅。它所带给中国餐饮行业的启示具备典型意义，但欢愉之下，或许每个连锁企业更加需要思考，海底捞成功背后的本质原因，是品类?是人?是效率?谁又会是下一个海底捞？对于中国餐饮行业而言，500 万餐饮商家依然任重而道远。
（来源：掌柜攻略 作者石伟） 共2页 上一页 [1] [2] 海底捞年收入过100亿 以扩张为战略的火锅店有什么风险 三年涨价5块9，年营收超百亿，火锅界头牌“海底捞”的上市之路 老虎证券：小米、海底捞扎堆上市，新经济红利涌向港股？ 从4张桌子到年收入过百亿 海底捞是如何做到的？ 对品牌老化Say NO 麦当劳、海底捞如何保持“新鲜感” 搜索更多: 海底捞 |
