风光不再的Esprit似乎终于接受了模仿快时尚Zara失败的事实。
周三晚间，Esprit母公司思捷环球突然宣布，Jose Manuel Martínez Gutiérrez 马浩思将卸任该公司执行董事及集团首席执行官，由英国快时尚New Look原首席执行官Anders Kristiansen接任，2018年6月1日生效。
图为曾被寄予厚望的首席执行官 Jose Manuel Martínez Gutiérrez 马浩思
2012年8月，思捷环球以打工皇帝级的天价薪酬4035万港元挖来竞争对手Zara的主帅马浩思加盟，一度刺激集团股价当日暴涨38.4%。
马浩思曾在Inditex集团任Zara驻北欧地区的区域经理，并负责管理集团的销售以至其全球的零售网络。作为全球最大时装零售商之一，Inditex集团业务横越五大洲，遍布超过80个国家并拥有多个品牌。
曾经的港股时装之王
Esprit 由 North Face 的创始人Douglas Tompkins于1968 年在旧金山创立，香港远东有限公司为其采购代理商。这家公司的老板邢李原，曾因为是女星林青霞的丈夫而被人津津乐道。1980 年代，Esprit一度成为美国青少年最喜欢的服饰品牌之一。
卓有远见的邢李原便在此时开始在亚洲做起了Esprit服装批发的生意，并在亚洲不少城市开设了零售店。1993年，邢李原将Esprit亚洲这部分业务和资产在港交所上市，4年后收购Esprit欧洲业务，并更名为思捷环球控股有限公司。
1980 年代，Esprit一度成为美国青少年最喜欢的服饰品牌之一。
占尽先机的Esprit在中国大陆开展零售业务的第一年便取得58%的业绩增长，巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店，甚至任贤齐、范冰冰等明星也是Esprit的粉丝。
2007年之前被视为思捷环球的黄金十年，当时的中国市场并未受到快时尚的蚕食，同类服饰品牌竞争力相对薄弱，电商也处于萌芽时期，Esprit 幸运地赚得盆满钵满，成为中国中产阶层西式审美品位的最初启蒙者。2003年，邢李原以18亿美元的身价首度登上《福布斯》全球10亿美元富豪榜，名列第310名。
图为Esprit的伯乐邢李原
这样的辉煌一直持续到2006年，在竞争对手快时尚Zara、优衣库、H&M等品牌陆续发力中国市场后，Esprit高枕无忧的日子也随之结束。款式多样、价廉物美、更新速度快的快时尚逐渐取代了Esprit在中国年轻消费者心目中的位置。
由于思捷环球每况愈下，连续几年业绩滑坡，邢李原自2006年起，先后辞掉了集团董事会主席和首席执行官的职位，并不断减持股份到2010年完全抛空。
2009年2月到3月，思捷环球执行董事兼Esprit品牌北美洲总裁Griffith，与执行董事兼Esprit品牌总裁Thomas Johannes Grote相继辞职。至此，思捷环球三位创始人全部退出。
2009财年，Esprit的营业额录得7.4%的跌幅，结束了长达15年双位数高速增长，进入衰退周期。集团净利润暴跌27.4%，净利率则跌至13.8%，跌幅达到20.2%。
尽管Esprit仍在继续扩张，无论其零售还是批发销售面积都在持续增长，但这种盲目的计划无论在销售还是利润获取上都只给Esprit造成了负面影响，不但没能挽救Esprit的颓势，反而加速了Esprit的衰亡。
2011财年，Esprit不得不舍弃竞争最激烈、份额相对较小的北美市场，保留最大的欧洲和销售、盈利仍增长的亚太市场，同时关闭80家不盈利的店面。但该“瘦身”举措并没有减缓Esprit跌落的速度，2011财年结束后，思捷环球净利润暴跌81%至7900万港元。
向快时尚低头
面对汹涌袭来的快时尚浪潮，Esprit在销售额即将跌破300亿港元之际决定向发展最为迅猛的西班牙快时尚Zara学习，斥重金挖来了经验丰富的马浩思，同时邀请巴西女模特吉赛尔·邦辰为品牌代言。
马浩思在加入Esprit后，又从Inditex集团引入了另外三名高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷环球漫长的四年“Zara”式转型计划正式开启。
作为快时尚最成功的教科书案例，Zara以模仿奢侈品牌产品设计、快速更新产品、低价位市场策略的方式赢得越来越多的消费者，从设计到成衣出售，Zara最短只需7天，一般为12天。
据数据显示，Zara一年大约推出12000种款式，每款限量供应，卖完了也不补货。品牌近400名设计师的团队会在各大品牌时装秀结束后迅速推出与当红品牌最新设计相仿的时装。这一品牌营销模式被业界称为“Zara”模式。
相比之下，Esprit依靠零售批发的传统经营模式成为一大拖累，在每季新品设计完成后，Esprit往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。
Esprit的产品，从设计开始到上架销售，往往需要花费超过9个月的时间，马浩思团队入主后，Esprit开始进行垂直化改革，具体措施包括削减1/3的供应商，减少款式，将过去12个月的产品系列变为4季产品，部分产品从设计到上架时间缩小至2到3个月，优化库存等，但与Zara依旧无法同日而语。
对于Esprit的“Zara”式转型战略，有分析认为，虽然Zara与Esprit均为服装品牌，但存在本质的区别。Zara背后倚靠的是一家重资产公司，50%的产品源于自家工厂，对产品货源拥有绝对的主动权。而Esprit则与其相反，是一家标准的轻资产公司，其冗长的供应链和庞大库存成为品牌变革的一大阻碍。
“那些高管在遥远的德国指挥中国市场，设计师坐在香港的办公楼里懒洋洋地喝咖啡，对于外界的快速更迭毫不知情”，当时负责Esprit在华业务的一位高管这样公开说道。
为了让垂直模式更高效地执行，马浩思还采取全渠道零售模式来改善销售渠道效益。2014年，马浩思上任后的首份成绩单公布，期内 Esprit 在亚洲最为重要的中国市场的收入跌幅达28.3%，在2015财年上半年，品牌季度销售额降至 2001年以来的最低值。
雪上加霜的是，为尽快清理滞销库存，Esprit经销商频繁举办的促销活动对品牌形象造成严重损害，Esprit离当年消费者心目中的时装之王越来越远。而随着业绩大幅倒退，近年来Esprit总共有超过10位高管接连出走。
2015年5月底，思捷环球关闭旗下Unisex和Promod两个品牌的全部零售门店，以集中资金挽救Esprit。2015年10月，马浩思从LVMH搬来救兵，邀请在LVMH任职长达16年的老员工Guillaume Thery担任集团亚太区总经理，负责思捷环球在亚太区包括中国的整体业务发展。
Guillaume Thery曾负责Celine、Loewe、Givenchy及Marc Jacobs等奢侈品牌在亚洲的运营管理，还曾在英法两国工作。马浩思表示，Guillaume Thery的加入有利于Esprit更好地把握中国市场发展商机。
思捷环球还于2015年底向独立第三方Phoenix Property Investors出售并租回现时香港办公室之物业，出售非经常性收溢净额7.25亿元，旨在平衡低迷的服装零售业务。
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