2016年认识了卜蜂莲花南大区翁海鑫首席执行官，他是我认识的外资大卖场企业中最年轻的老总，才40出头，在交流中他有一句话给我留下了及其深刻的印象，他说：

　　“中国零售业要改变的是交易的规则，依赖于供应商不平等的交易规则是不长久的。”

　　翁海鑫是我认识的在超市大卖场公司里唯一的一个有如此理性认识又敢坦言的人领导人。泰国正大集团的易初莲花即现在卜蜂莲花是最早进入中国市场的外资零售企业，现在卜蜂莲花分成北区和南区，南区的要比北区在经营上要好得多。

　　四大天王和“百万餐店”项目

　　中国超市正在发生着的泛餐饮化后面的决定因素实际上是消费者的变化，安全、健康、便利与快捷是消费者对餐饮的新需求。面对这一消费新需求的出现，卜蜂莲花的母公司泰国正大集团开始实施在中国市场的四大天王和百万家餐店计划。

　　正大集团在10年里投资几百亿人民币的四大天王的计划，即鸡王，猪王，蛋王，虾王，形成年产30亿只白羽鸡，年产4800万头猪，日产300万枚鸡蛋，南美白对虾中国最大的虾苗和料饲料供应商，目前30亿只白羽鸡的鸡王计划初具规模。在四大天王的养殖计划的基础上配套的是冷鲜物流计划，计划是在中国市场这些养殖基地100-300公里范围内实行B2C+B2B冷鲜配送。

　　基于这四大天王供应链支持，卜蜂莲花开始参与正大集团在中国开设百万餐店计划的实施，卜蜂莲花的餐店包括两种业态形式，一是提供堂吃的“南北旺”快餐店和基于莲花GO线上渠道的取盒饭的提取机。目前第一家堂吃的快餐店和第一台盒饭提取机已分别在广州卜蜂莲花三元里店和公司总部大楼里成功开设。可以这样说，中餐的工业化卜蜂莲花是领先者，但从大卖场转型的实践来看，卜蜂莲花走了一条与其他大卖场公司不一样的路，即借助于母公司强大的农牧产业进行供应链的大布局，这一大布局就是用冷鲜供应链和中央厨房对接零售的餐厅和盒饭提取机。卜蜂莲花中央厨房的建设主要不是自己建设而是利用广东地区发达的餐营业及供应链整合成服务于自己的中央厨房，这一经验值得国内超市借鉴。

　　正大集团在泰国万客隆超市是60万家泰国小餐厅的配销服务商，通过这种服务提升了小餐厅的产品质量和服务质量，而在中国正大集团通过属下的零售终端卜蜂莲花参与正大集团百万餐店建设计划，这是一个大的战略布局,具体的说是农牧业基地+干线物流+加工中心+终端物流,应该说这一布局是非常适合中国国情的，比如说，广州市是第一个向老年人实行配餐的一线城市，翁总告诉我，光是盒饭提取机最起码就可在广州市中心社区配置3000台以上，卜蜂莲花参与正大集团百万餐店的计划显示了外资零售在中国供应链的实力，它的发力另辟蹊径但指向正确，可以这样说，中国超市正在进行着的泛餐饮化进程中卜蜂莲花做的是最彻底的，直接建设从养殖业基地到餐桌饭食的供应链连锁店体系。

　　如果卜蜂莲花参与建设的百万餐店计划能够得以顺利实施的话，可以说卜蜂莲花就会具有一般超市企业不具有的核心竞争力，因为一百万家餐饮店后面的供应链建设不是一般企业做得到的，无疑它会抬高竞争者进入的壁垒。因此，对流通企业来讲不管是处在什么时代供应链建设是永远不会变得，因为它是商业最本质的内容。

　　因地制宜实现大卖场业态转型与功能添加

　　卜蜂莲花进入中国市场时开设的业态都是清一色的大卖场（法国人称作Hypermarket，美国人称作Supercent），市场的实践告诉我们在中国大卖场业态必须转型调整。卜蜂莲花南大区业态调整的基本做法是，在一二线大城市走小型化的路，根据店址条件把门店的面积控制在300—3000平方米之间，但在商品结构上不是走大卖场的缩小版而是从重新设计适应于不同面积不同顾客群的版本。300—3000平方米的店可以开在购物中心里也可以独立开设。对一个做惯了大卖场的公司来说要做300—3000平方米的超市就要大幅度减少SKU，减少退货，这无疑是一个巨大的挑战，但卜蜂莲花要以食品型的零售来驱动零售的新发展的决心是坚定的。

　　而在三线及三线以下城市里继续开大卖场，但要做出的调整是缩小卖场面积增加招租区面积，引进更多的品牌商和服务商，力求做成一个社区性的邻里购物中心，打造成当地城镇的中心或地标。

　　基于APP的智慧零售4.0

　　卜蜂莲花通过APP建立了与顾客行为的数据连接，在没有建立与阿里腾讯数据赋能的合作关系前提之下，卜蜂莲花坚持用顾客的购物小票关联产生了核心的顾客画像标签282个，主要的模式是以会员的购物小票作为数据分析的基础，把商品和顾客细分群用标签联系起来，依托现有实体门店3-5公里的网络布局，把正大生产的安全可追溯餐食配送到办公楼，小区楼下的自助提取机器，让客人轻松满足一日多餐和购物需求。目前卜峰莲花线上会员150万，活跃率43.6%。

　　有意思的是，卜蜂莲花是通过盒饭的粘性用APP来拓展线上业务的，因为盒饭是顾客消费频率非常高的商品。与盒马鲜生、超级物种、鲜食演义及鲸选不同，在活海鲜的售卖中卜蜂莲花不但提供现卖现做的堂吃，还提供基于APP的全球活海鲜预订24小时到货自提的销售活动，现在这项销售活动已经从活海鲜扩大到智利车厘子等等的全球新鲜水果等商品。

　　前面说过卜蜂莲花智慧零售4.0是基于APP的，第一步获得了顾客282个画像标签实现了顾客数字化的初步，第二步他们开始了商品的标签化研究即商品的数字化研究，一般来讲所谓对顾客的精准营销实际上是将顾客的画像标签与商品标签进行匹配对接，在这一步上卜蜂莲花已经迈出了可喜的一步。今年卜蜂莲花推出了全渠道千人千面优惠券的活动可谓是零售业的一项创举，到店顾客只要在店里的打印机上输入会员卡卡号或绑定的电话号码即可获得为其私人的定制的商品优惠券，即打即用。也可通过APP在线上领取电子优惠券，扫码即用。从顾客的反馈来看，绝大多数顾客的感觉是卜蜂莲花推介给顾客的定制化的商品优惠券针对性强实用价值高。

　　为什么会产生这样强的针对性，除了顾客数字化与商品数字化的匹配对接，还有一项就是发挥了线下零售企业非常强的优势，即懂得商品与顾客的关系，这种关系每家线下企业各有绝招，有物理性的、生理性的还有心理性的等等，所以不能把数字化神话了。实体零售商在数字化经营的开展中千万不能迷失了自我，丢弃了自己传统的优势。

　　根据社会专业机构排名，卜蜂莲花的莲花购APP的活跃率目前排在全国的第七位。

　　商业的本质还是要把商品品质做高做好

　　坚持做高商品的品质，是卜蜂莲花对应消费能级提升的一项根本性举措，给我留下深刻印象的是这件事，在卜蜂莲花南区区域内他们会在广东广西和湖南选择100个村里的农产品，这些农产品都是代表被市场认知的地理性标志的农产品，用这些农产品来提升卜蜂莲花超市的生鲜食品的品质，同时用自己擅长的农业管理手段将这些农产品提高到国际的标准，并把高品质农产品的国际标准告知消费者。卜蜂莲花认为告知消费者让消费者知晓应该往前走一步，即教育消费者应该购买什么如何消费。

　　卜蜂莲花做高品质的商品有着许多的细节，比如采购葡萄酒从高分数（国际的一个评价体系）的葡萄酒中去选，定牌商品全面转向高品质，做内衣找Costco的代工厂加工，做塑料拖鞋从日本进口无味安全的化工原料，进口智利车厘子将过去5公斤包装改成1公斤包装，每个包装里都充上氮气以延长车厘子的保质期，所有的这一切都是应消费者的改变而变。

　　性价比在卜蜂莲花的经营者头脑中是根深蒂固的，它会反应在商品系列中的各个层面。在卜蜂莲花卖场中有一款产自于中国卫星发射中心西昌的红葡萄酒（正大集团投资种植20年的葡萄基地），售价100多元，带去深圳与华润万家一批创始人共饮一致认为性价比极高，卜蜂莲花认为商品的性价比是通过口碑而不是通过广告来确立的。

　　学习永辉合伙人模式

　　目前在中国的外资零售企业中卜蜂莲花南区公司是唯一一家引入合伙人激励机制的企业，而这一机制恰恰是从永辉超市全盘学习导入的。翁海鑫认为，永辉的合伙人制度是成功的，对这种成功的可靠性卜蜂莲花是花了人力物力的代价仔细考察学习过的，永辉做成功了卜蜂莲花就可以引进来用，因为卜蜂莲花虽然是外资公司但是在中国市场上开店，员工都是中国人，永辉的模式是可以适用于外资零售企业的。卜蜂莲花引入永辉的合伙人模式时还是做了一些更适合自己公司特点的改变。

　　交易规则的转型变革还在路上

　　我直言翁海鑫首席执行官，卜蜂莲花如何改变与供应商的交易规则，翁总的回答是，卜蜂莲花新的业态完全按新的贸易规则去做，老业态在业绩考核和指标上每年逐步减少对后道毛利（通道费用）的考核要求而改用更进取的考核方式。这几年卜蜂莲花的国际贸易业务做得风生水起，而且把公司最强的人调去做贸易公司的总经理。翁总告诉我，中国的连锁超商这个行业对通道费的依赖是非常强的，我们要改变这种食利性的经营方式是一个渐进的过程不能激进，必须要能够知道和弄清楚供应链各个环节上的市场行情和各项数据，弄清供应商代理商在供货上的利益底线，只有弄清楚了才能对症下药。也就是说，卜蜂莲花的贸易业务不仅是公司供应链源头化的重要举措，还将为发展公司对社会的配销业务做供应链上的准备，翁海鑫胆大心细的谋略可见一斑。

　　在中国外资内资也要融合

　　过去中国的外资零售和内资零售是老死不相往来的，今天至少在卜蜂莲花身上看到了一些内外资零售业正在融合的迹象，我向翁海鑫首席执行官提出了国内超市是否能够共享正大和卜蜂莲花国际国内供应链资源的要求，翁总欣然同意，并立即将贸易公司总经理黄丽娜叫来直接和我对接货源。现在才知道正大集团是在联合国统计下世界上第四大食品企业，正大集团在中国市场的四大天王计划只是集团公司实力的一部分，正大集团属下的上海景瑞公司是一家年销售沙拉蔬菜8亿的公司，还有许多为超市做后端供应链的项目都在中国启动，从供应链实力上来说，卜蜂莲花是外资零售中最有条件发力的公司。

　　精准扶贫的谢家兄弟

　　前面所提到的正大集团20年前在西昌投资建设了葡萄园和葡萄酒厂，为什么会在西昌投？原来在抗战期间谢家兄弟为躲避战乱曾经在西昌避难长达半年之久，西昌的人民对谢家兄弟十分善待。改革开放之后谢家兄弟又回到祖国投资他们不忘曾经在危难之际帮助过他们的西昌人民，根据西昌的地理特征和气候条件他们投资建设葡萄园并请来美国专家酿造葡萄酒，他们这样做就是为了帮助西昌当地的人民富起来，用现在的话说就是精准扶贫。

　　（来源：零售顾事 作者系联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建）

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