拿地15年之后，位于上海南京西路的兴业太古汇终于开业了。

　　11月底，兴业太古汇宣布正式开业。这个购物中心由兴业地产和太古地产这两家香港地产公司合作完成，最近因引入星巴克在海外的第一家烘焙工坊变得知名，同时也以建设和招商周期漫长著称。

　　兴业地产早在2002年就获得了项目所用土地，原计划用作住宅开发，之后申请改作商业用途。兴业地产擅长开发住宅项目，在商业地产领域缺乏经验，2006年，它邀请擅长后者的太古地产加入了该项目，双方以各持股50%的股权结构合作开发。这之后直至项目开业又是10年之久。

　　这种长周期符合太古的风格，其进入内地市场的第一个项目广州太古汇就花费了10年时间。当时它的商业模式、设计商场的思路、招商策略以及与租户打交道的方式，都曾是国内商业地产公司的学习对象。

　　“15年的时间足够发生很多变化，最不一样的是消费者的消费习惯和生活方式与15年前非常不一样了。”太古集团行政总裁白德利在兴业太古汇开业时说，几乎只用了一代人的时间，一整代人就从无产阶级变成了中产。

　　快速变化令不少商业地产公司都选择了快速复制和扩张，以速度和规模抗衡时间风险。以万达为代表的商业地产公司曾每年开出数十家商场。而太古截至目前在中国内地运营的商场数量只有5家。

　　太古集团同时经营的多元业务可以部分地削减太古地产的生存压力。除了地产，太古集团还在中国内地经营食品、冷链运输、航空、飞机维修等多项生意。这些业务中的一部分是高利润生意，例如飞机维修和冷链运输，这些基础设施都与中产阶级的生活方式——旅行和注重食物新鲜度——有关。

　　其中，在飞机维修方面，太古旗下的港机是目前全球第二大飞机服务商。排名第一的是一家澳大利亚公司。

　　另一部分业务如食品和航空，虽然利润率不高，但收入稳定，有着不错的现金流。自1988年，太古饮料就是可口可乐在中国内地的罐装和分销商之一。早期，太古饮料和中粮、可口可乐自身三方分别承担中国市场的罐装和分销。去年11月，可口可乐出售在中国所持有的所有瓶装厂时，太古饮料又买下了其中一半，从而使手中的饮料瓶装工厂数量由9个增长至14个。这种整合可以为太古饮料带来分销、包装升级等方面的规模效应，从而提高收益水平。

　　“大家都做电子商务，我们却还在建商场、买蛋糕店。因为我们看到中国消费者的消费行为已经从满足基本需求向满足品味需求实现了跨越式发展，正在进入品味需求的多样化发展阶段。”太古（中国）主席朱国梁说，大城市经济结构变化很大，正在从工业社会向服务社会转型，而在服务社会里，经验最重要。

　　朱国梁认为，有特色的零售依然可以吸引年轻人到线下消费，所以，太古“不做主要依靠价格竞争的零售”，不会去二三线开商场，可能会和阿里巴巴开展一些合作，但绝不会转型为一家技术公司。

　　缓慢某种程度上能带来品质。太古集团在内地的几个项目，例如广州太古汇、成都太古里和三里屯太古里，都在开出后成为当地的时尚中心。上海的兴业太古汇在开业半年内举办了50多场展览和活动，包括把英国V&A博物馆的一百多双鞋子拿来办的一场展览。

　　但过于缓慢可能令它在获取市场的方式上越来越被动。以上海为例，南京西路的项目就源于兴业伸出的橄榄枝，太古集团自身并未能在市中心取得土地。其即将在上海前滩开工的第二个项目同样如此，是通过与本地国企陆家嘴集团合作才拿到了入场券。

　　而12月12日宣布即将扩建的北京“三里屯太古里西区”，完全是个改造项目：它要把陈旧的雅秀大厦翻新，然后用租用的方式做生意——这就完全享受不到资产升值的丰厚价值，只能赚微薄的零售利润了。

第一财经周刊  吴洋洋

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