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你一定知道乐高，这个82岁高龄的公司。即使不是从小到大都是乐高的粉丝，你至少也在商场见过LEGO的标志。
但乐高值得玩味的，绝不只是一个又一个简单的小积木。乐高的“商业魔法”，令其在金融危机后的五年间，营收扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍。期间全球玩具市场增长率仅9%。
65.51%的市场份额、71.95%的毛利率，无论金融危机、还是iPad，都没能阻止乐高登顶全球玩具行业。市场普遍认为，乐高的核心竞争力来源于差异化产品战略、IP重塑能力、营销能力、与教育结合的产品属性以及抢先布局新兴市场等，而我们认为市场忽视了其标准化输出与个性需求完美平衡的商业模式——乐高商业魔法。
这是广证恒生研究所在近日的报告中，对乐高的描述。在该所看来，乐高模式堪称“极致标准与极致个性的融合”，罕见地实现了低成本和差异化的兼得。
盲目创新后的反思
乐高的日子并非一帆风顺。在1998-2004年的七年间，乐高有四年都录得了亏损。其中，2003年销量剧减30%，2004年销量减少10%，利润少了30%。
2005年正是一个分水岭，乐高痛定思痛，开始审视每一个环节出了什么问题。
2004年前的巨亏，最关键的在于，乐高一直在推出新产品，但新产品的利润越来越少。以前只有数种纯色积木块，而疯狂创新的乐高开发了100种色调；包装盒也越来越精致，比起上世纪婴儿潮一代花哨得多。
产品越来越复杂，创新的成本也越来越高。举个例子，一个新设计需要一种新的树脂材料，生产玩具本身只需要几公斤的树脂，但是乐高不得不向供应商囤积大量永远都用不到的树脂，才能维持供应关系。
乐高发现，仅30种产品就贡献了80%的销量；90%的新零件只使用过几次并且每个产品系列中至少70%的零件是由标准通用积木构成。
疯狂的造梦给公司带来了大量的库存，这些库存对应的却是已经停产的产品。于是，乐高大量减少那些使用频率极低的零件，将14900个零件缩减到了7000个，并鼓励设计师尽可能采用这70%的通用件进行设计创新。
砍掉了低效率的积木种类，乐高顺利重塑了供应链。改变是立竿见影的：2005年，乐高再次实现了盈利，库存周转率也上升了12%；2006年，情况进一步改善，利润惊人地增长了240%。
来到2016年，乐高成功超越老牌玩具龙头MATTEL（美泰），成为全球最大的玩具公司。其2011-2016年复合增长率高达10.01%，远远甩开其他玩具品牌的表现。 共2页 [1] [2] 下一页 乐高之家正式开放 如何玩转机器人餐厅和无人工厂？ 日本乐高乐园门票太贵遭吐槽 尽力拉拢中国游客 乐高自救4步走：现金流为王 回归核心业务等 玩具反斗城申请破产、乐高裁员 玩具行业要变天？ 天津高乐高霉菌超标产品被销毁 搜索更多: 乐高 |
