“同数年前相比，宝洁已经是一个完全不同、更强大、盈利能力更可观的公司。”

　　宝洁的董事会主席、总裁兼首席执行官 David S. Taylor 在本周一的一封致股东信中说道，并列出了一系列数字，重申其领先的市场份额。

　　此举是对激进投资者Nelson Peltz争夺宝洁董事会席位一事的回应。Nelson 创办的对冲基金 Train Partners 目前持有宝洁价值35亿美元的股份，占到 1.5%，成为十大股东之一。Nelson 对宝洁的改革力度提出了强烈的不满，9 月 7 日，他发布了一份94页的白皮书，历数宝洁糟糕的业绩以及自己的建议。

　　在这份白皮书中，Nelson 批评宝洁失去了在消费者中间的领导地位，敦促公司进行重组、聘请外部人才、拓展规模较小的本土品牌，吸引千禧一代。他指责宝洁自 20 年前的 Swiffer 之后就再没有创造一个有意义的新品牌，而宝洁“与世隔绝的企业文化”是他认为造成这一结果的原因。

　　Nelson 认为，宝洁应该把现有的 10 个业务部门整合到 3 个，各单位自主控制研发、制造、销售等。在此之前，宝洁已经把 16 个业务部缩减到 10 个，但公司并没有进一步缩减的计划。

　　对此，宝洁发布的致股东信中强调了公司达到了 2017 财年的目标，并引用了去年财报中的电商销售上涨 30% 的数据。宝洁还提供了一张表格，展示了公司各个品牌皆在美国市场的电商销售上获得了第一名的占有率。

　　“宝洁运行在正确的轨道上，我们已经做足了功课。不要让 Peltz 先生影响我们如今的进程，请拒绝他进入董事会。”

　　与此同时，Taylor 接受了 CNBC 的采访，进一步指出 Nelson 提议的不可行性，称他的提议会损害公司的盈利能力：“我可以给你举几个例子：通常在美国用作样品的小袋洗发露，在发展中国家的销量数以百万计。这些洗发露超快的生产速度让他们成本更低、获利更快。这是因为宝洁洗衣液部门和包装部门同时发挥了各自的理解能力。如果公司按 Peltz 的建议，取消总研发部，分成三个独立的研发部门。你就不会有这种协作能力，也错过了真正利用优势的机会。”

　　Taylor 还表示，宝洁已经在数字化的转型中取得进展。有趣的是，这家全球最大的广告主正在进一步削减数字广告预算，不久前公司声称这样的改变对公司的销售没有造成任何影响。

　　不过，Nelson Peltz对宝洁的批评并非毫无道理。近期曝出的宝洁香港二恶烷超标事件就是一个信号——这一曾让霸王洗发水陷入万劫不复境地的安全问题现在成了宝洁的危机公关事件。即使最终宝洁自证这是一次误会，人们也多少有些醒悟，像无硅油这样的新趋势最早是由那些小型的本土品牌引领的，而不是宝洁这样的大公司。

　　（来源：好奇心日报 朱凯麟）

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