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战略偏差与运营难题
人人乐早期的扩张策略是，先进军一个区域中心，成熟后迅速在区域内开始多家新店。2011年，借着上市之后的资本力量，人人乐继续用这种打法，一口气开了24家门店，新开店占到总门店数的20%。但是，这一策略并未遇上好时候。当时，互联网大潮席卷而来，传统零售商遭到了巨大的冲击，2011年连锁百强企业销售额出现负增长，比2010年下降0.9%。
盲目扩张也令人人乐很快陷入关店潮。2014和2015年，其分别关闭门店18家、11家，各损失1.62亿元和1.91亿元。2014年和2015年，人人乐的商品损耗大幅增长，分别为1.97亿和2.44亿。
除了门店扩张的问题，人人乐这几年经营状况不佳还有一个很重要的因素是管理出现问题。
首先是发生了高管离职潮。上市后的第二年，人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰，事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职；2012年，事业部副总裁李宽森辞职，还有11位高管及16位店长也离职。
高层动荡、军心不稳，公司难免会出现问题。至于为何高管纷纷离职，有传闻称，人人乐在上市之前，董事长何金明曾给一些中高层许下过关于赠送股权的承诺，但后来承诺未兑现，导致这些元老和高管离职。但这并未得到人人乐的官方证实。
这种状况也令一度退居二线、很少过问公司具体事务的何金明在2015年年底宣布重新复出。从何金明当时的言论中可以看出，当时的人人乐逐渐丧失了创业初期的奋斗精神，公司内部出现员工推诿责任、执行力减弱的问题。
其在复出时发表的公开信中称：“门店要解决一个问题，需要发十几封以上邮件，抄送一大堆部门。内部太多的流程，太多的部门需要沟通协调。我们造就了一个僵硬的体制，将自己牢牢困死在体制内。”此外，据知情人士透露，人人乐内部曾陷入贪腐风暴。仅仅在何金明回归第一年，人人乐就有十多位员工因贪腐问题被移交司法机关。“有很多是在办公室被带走的，这给员工的震撼很大。”
公司内部20年的传统零售经验也一定程度上影响了人人乐在新形势下的转型。许多类商品的经营权转交给了联营商户，甚至包括其具有核心竞争力的生鲜业务。
比如，此前人人乐一直采用联营模式，为了提升门店竞争力，人人乐前年开始尝试生鲜联营向自营转变。但在这个过程中，何金明发现不少门店还是在偷偷打“擦边球”，继续回到联营模式。其表示“比如社区店的配送问题。人人乐的社区店属于小业态，需要进行拆零配送，但配送中心还是习惯于整箱发货。为什么？因为他们认为这样的运输成本低。即便是配置了物流笼车，他们也很少使用”。
业内人士称,“这些状况都令公司资源分散，无法统一供应链。而供应链就是零售企业的生命线，没有供应链优势，也就失去了核心竞争力。”
截至9月8日，人人乐股价14.5元，总市值57.9亿元，而同年上市的永辉超市总市值已达到500多亿元，刚上市时，它们市值都在80多个亿。
（来源：投资者报 作者：周月明） 共2页 上一页 [1] [2] 零售业上市公司预披三季报 人人乐亏损最严重 人人乐Le super深圳泛海城市广场月亮湾店开业 人人乐Le super深圳月亮湾店将于9月1日开业 深圳消委会：“Kids King”“人人乐园“取网购订单属合同违约 人人乐O2O服务品牌“乐到家”全国上线 搜索更多: 人人乐 |
