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海底捞开业不久，张勇就依靠优质的服务为海底捞赢得了第一批熟客。几个流传颇广的细节是：他帮客人拎包、带孩子；有邻居夸他的辣酱好，第二天张勇便送了一瓶到她家里；一位当地干部下乡吃火锅，张勇发现他走远路鞋脏，便安排一个伙计给他擦鞋子。
回溯张勇的创业生涯，最明显的印记就是其敢想敢干，从中学时代开始他就憋着一股想干大事的劲头。儿时在四川简阳县城的贫穷生活令张勇确信，“只有自己的双手才能改变命运”，这也成为以后海底捞给员工传递的理念之一。
2011年初，北大教授黄铁鹰的著作《海底捞你学不会》热卖，进一步令海底捞成为现象级品牌，在黄铁鹰看来，张勇创造了一种“家庭的氛围”，尊重员工把员工当家人。
进击的张勇 快速扩张带来“规模不经济”
创立5年之后，海底捞走出四川，从西安、郑州到北京、上海……火锅版图不断扩张，据其官网数据，海底捞目前在57个城市有190家直营餐厅。
2012年，海底捞走出了国门，海外第一家店在新加坡开业，现在海外已有9家直营餐厅。据海底捞底料供应商颐海国际的数据显示，2015年，海底捞海外7家店总收入约为18.4亿元，相较2014年增长180%。
今年4月，张勇对外表示，今年海底捞可能新开80家门店，其中将有10家店开在海外。同时张勇预计，今年海底捞的营业收入将达到100亿，这一数据在2016年为70亿。
不过，也有观察人士在海底捞急速扩张初期就注意到一些问题。据颐海国际的数据计算，海底捞2014年新设了18家店，当年营收增加了6.4亿元，而2015年新设31家店，当年营收却仅增长了9500万元。
北京志起未来咨询集团创始合伙人李志起受访时曾表示，“增加门店却不增加收入、利润对任何一个企业来说都是特别危险的信号。”他谈到，“一方面，海底捞的创新放慢了不少，过去以服务创新，这种创新没法做到持续推陈出新，无法持续吸引消费者；快速扩张带来了‘规模不经济’的情况，这就需要企业停下脚步进行消化。”
张勇也曾对黄铁鹰谈到对快速扩张的担忧：“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理。现在这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。我总担心搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”
做大的烦恼 “过度关注增加了生存难度”
在今年的绿公司年会上，当主持人伊文集团董事长夏华在介绍张勇时，盛赞海底捞是一个“总是让人排队的有温度的世界级企业”，张勇立刻接过话筒说，“海底捞远远没有夏华讲得那么好”。他回应称无论企业名气大小，“惶恐的是，内部都有问题”。他担心海底捞被“捧杀”，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状。”
有人认为张勇太谦虚，但实际上，问题已经接踵而至。2011年，一种针对海底捞“全能”服务的“海底捞体”开始在微博出现。例如，天涯论坛上一位网民说，一次在海底捞吃完饭，要赶火车却打不到的士，随后海底捞的店长把自己的SUV开出来，说：“赶紧上车吧时间不多了”。最初的段子多是对海底捞服务的褒奖，不过随着送房子、送女友这类荒诞内容的出现，一些网友开始质疑海底捞在发动水军策划病毒式营销。
在“海底捞体”越传越离谱的同时，海底捞又陷入“勾兑门”，青岛的海底捞骨头汤和饮料均为勾兑。店方事后承认，骨头汤、酸梅汤和柠檬水确为兑制，但都由正规厂家提供，合乎食品安全。不过，海底捞此前并未做过相关说明，引发舆论质疑。
危机之中，张勇表示，责任在管理，不在下属。现在看来，当年的反应与如今海底捞的应对颇有相似之处——高层坦承责任、不回避问题，但也有评论指出，将主要责任都揽到自己头上，还安抚员工别恐慌，看似高风亮节，其实是对责任分配的和稀泥。一个组织结构明确的企业，其责任边界一定是清晰的。谁犯错谁负责，这是最基本的责任分配承担机制。
张勇所倡导的以员工归属、信任和感恩为核心的“家文化”管理机制曾为外界津津乐道，而随着其内在管理和外在服务的失调，该模式的短板已经显现。有评论认为，“这种模式在商业拓展中可以大行其道，但在风险防范上，却存在先天不足。”
张勇曾在微博上表示：几家火锅店而已，能走多远实在难说。过度关注增加了我们的生存难度。但我们会竭尽全力，努力改进。
新京报记者 江波 金彧 李云琦 共2页 上一页 [1] [2] 张勇身家41亿背后：曾获马云投资 产业远不止海底捞 后海底捞危机：用过度服务换钱的时代结束了？ 海底捞海口店也早曝光 曾检出红米过期 海底捞的资本困局 盛世下危机四伏 新加坡一海底捞或被吊销营业许可：处理食物未带手套 搜索更多: 海底捞 |
