然而蓝月亮明显没有吸取上次的教训,又开始收割员工以及员工朋友圈里的人。这一次的力度小,但面积更大,无数的非销售线的员工也要参与其中。什么人事、行政都要参加。而当初发展顾问的时候,只是针对一线的销售以及促销人员而己。
只不过这次蓝月亮更精明了,要求购买月亮券的人退券的日期只能在购买的七个工作日内,使用的时间是三年以内,到期可申请延期六个月,如果三年六个月还没使用完,对不起,券作废。这就避免了三年六个月后的全民退货。
每个人定任务一天10张,每个你推过的人也可以变成你的下线,继续分享二维码,这些你的下线销售的月亮券你也可以拿提成。这个象不象传销,或许说是直销更好,只不过是蓝月亮有产品。
而在销售初期,要把员工集中起来,由市场负责人培训,每个人三天卖掉30张券,三天达不到30张就清零,重新培训,继续卖。很多员工无奈只好自掏腰包购买。
在集中销卖的日子,就是把盯紧员工,让他们一个一个的骚扰朋友圈的人,一定要推出10张的任务。集中培训的日子,除了没限制人身自由外,其它与传销一般无二。
而这些骚扰朋友圈的人们,两年前就已经收割过一遍朋友圈了,只是不知道这两年间他们又拉了多少朋友。
这样的话,早晚蓝月亮的员工就要被所有朋友亲人拉黑。
员工在卖月亮券的时候又不能耽误本职工作,不得不说在充分利用员工的时间性上,蓝月亮是走在其它企业的前面。
激进的罗秋平
与内购会的不同,月亮券主要是针对非经销商人员,也曾有员工发动经销商来采购月亮券,但后来被蓝月亮公司发现,蓝月亮公司又推出了相应的经销商政策。
况且月亮券主要是靠卖券越多,提成越高。明显经销商更多是坐批,发展下线不容易。
在月亮券的销售过程中,要求清洁顾问要把自己的工资卖出来才能拿提成。——(比如清洁顾问的工资是4000元,那你就要卖出去价值4000元的券,才能拿提成),因为毕竟清洁顾问(就是促销员)在门店能接触更多的消费者,这保证了大家的公平性。
从2015年开始,蓝月亮的变革就没停过,目的就是摆脱对终端门店的依赖,只是十几年的积习怎么可能那么容易改变。这变革过程中,罗秋平太激进了,总想着一天就把变革执行到位,结果却是搞的整个团队鸡飞狗跳,无数优秀的人员离开蓝月亮,去到竞品那里。
而新进的员工,明显战斗力在下降,忠诚度下降,大量的人员更迭,对蓝月亮来说,就是伤筋动骨。
支持罗秋平变革的是他心中不灭的战斗之火以及大量所谓终端调研的数字。无论是社区店的月亮小屋还是机洗至尊上市到后面的洗涤学院、月亮券,蓝月亮公司都经过充分的自己调研。
每次调研的数据都很漂亮,都支持着罗秋平的梦想。只是这调研的数据有多少是员工为了数据、报告漂亮自己掏腰包或者让经销商掏钱来捧的场呢。
就连宝洁、联合利华这种年年花大价钱给到专业的调研公司都无法避免销量大幅下滑的企业,你蓝月亮只靠自己员工的数据,怎么能证明你的梦想。还是说你都知道这些数据是假的,但你只是需要这些数据来证明你是对的。
而后你的任性,市场并不买单,再重新想个出路。
据说蓝月亮有这样一个段子。对于调研回的数据,老罗找销售的人开会,他问第一个人,说你有没有自己买,那哥们很老实,他说买了。老罗马上跟旁边人力资源的人说,这个人不错,有担当,给他加工资。
然后又问第二个人,说你有没有自己买,第二个人也老实说,自己买了。
老罗马上翻脸了,说怎么能这样,不是欺骗吗,把他开除。
这或许是个段子,但可能也真实发生过,无论怎么样,都说明罗秋平的激进与不现实。
竞品作为
在蓝月亮离开终端卖场这几年,他的竞争对手们都没闲着,在四处的扩张地盘,重新划分终端的格局。纳爱斯的看到内购会的问题,有些区域已经不在执行,就是简单的做些抢战终端排面的活动。
我虽然一直批评立白的广告比较没底线,但立白在终端的表现隐隐有当年蓝月亮的气魄。
电商虽然是一个好的平台,但终端才是接触消费者的第一扇窗。如果终端没有什么用,阿里、京东也就不会一边破坏终端卖场的生态结构,一边自己重新开门店。
洗衣液是一个终端刺激感觉强的产品,你忘记当初月亮是怎么用一个个终端实例,当场让辣椒油消失的案例嘛?曾经掀起多少消费者购买意愿。
我一直强调,蓝月亮是一款好产品,非常好的产品,但它的路走的太任性。洗衣液不是吃喝,如此快速的引流、一次次收割员工的朋友圈,真的好嘛?
罗总,请仔细想一想,你在脱离终端卖场的路上是不是走火入魔?终端你真的能完全脱离,其实有更好的吸粉方法,你选择了最难走的那条路。
做为企业的老板,你现在应该做的是如何引源,如何找到合适的资本,而不应该局限着怎么改变你的销售渠道。蓝月亮不出牙膏、皂、粉,这些策略是渠道无法弥补的。
战略的偏差,执行的激进,只会让蓝月亮越走越难。也许让更多员工离开蓝月亮,甚至让蓝月亮的品牌价值更臭。
(来源: 快消头版 老纳 )
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