Herzogenaurach（简称“Herzo”）是德国巴伐利亚州的一座小城，阿迪达斯集团全球总部就坐落在小城的东北部。
这片被称为World of Sports（WOS）的建筑群，很像一只倒置的鞋子。WOS占地346英亩，从北面的正门进去，正对面是阿迪达斯消费者中心。左侧是一座造型奇特，名为Laces的建筑，旁边是以阿迪达斯创始人Adi Dassler为名的运动场。右侧是一片人工湖，与屡获殊荣的员工餐厅Stripes（条纹）相邻。
▲阿迪达斯创始人Adi Dassler的塑像。
不远处，即是行政人员办公楼，Adi Dassler的塑像坐落于楼外开阔处。Adi Dassler面向之处，就是现任CEO卡斯帕·罗思德（Kasper Rorsted）的办公室。
罗思德现年55岁，2016年8月加入阿迪达斯，10月1日正式接任CEO。事实上，早在2016年1月18日，阿迪达斯集团就已正式宣布了罗思德的任命。之所以将前任CEO赫伯特·海纳（Herbert Hainer）的任期保留至2016年9月30日，是为了确保与罗思德的平稳交接。
海纳自2001年担任CEO以来，位置一直稳如磐石。2014年3月4日，他再次获得连任，任期延长到2017年3月。在宣布海纳的连任任命时，阿迪达斯集团监事会主席Igor Landau曾表示，这样可以更从容地挑选海纳的继任者。
那么，在不足两年的时间里，阿迪达斯究竟出了什么问题，致使海纳提前去职？新任CEO罗思德，能做得比海纳更好吗？
危机突降
赫伯特·海纳出生于1954年，1987年加入阿迪达斯，曾先后在欧洲、非洲和中东担任管理岗位。2001年3月，他成为阿迪达斯集团董事会成员，同时升任CEO。
彼时的海纳，有着卓越的判断力与决断力。2002年，阿迪达斯敏锐地看到人们在日常休闲生活中穿戴运动产品的趋势，决定把产品分为运动表现（performance）与运动经典（originals）两大系列。前者继续强调提高专业运动员的运动成绩，后者则把以前的一些产品做了品牌概念上的转化，成为将运动元素融入潮流生活方式的品牌。
由此，阿迪达斯引领了一股延续至今的运动休闲风潮，并开启了长达10年的稳步发展期。
事情的转机，发生在海纳连任那一年。
“2014年下半年，到底发生了什么？”在2015年11月11日发表的一篇博客中，阿迪达斯集团首席传播官Jan Runau揭开了这场危机的谜底。
在经过长达10年的相对稳定增长后，2014年7月31日，阿迪达斯集团突然发布盈利预警。Jan Runau称，简而言之，受汇率波动、乌克兰政治冲突、高尔夫市场疲软等多个不可控因素影响，阿迪达斯集团不得不发布盈利预警，并由此引发了媒体一波又一波关于该集团业绩表现的负面评论。
发布盈利预警一周后，阿迪达斯集团公布了2014年上半年财报。在投资者电话会上，海纳一开口就表达了歉意，称18个月以来，由于未能达到预期目标，集团承受了很多外来压力。他坦承，这是由于管理层执行失误，愿意承担全部责任。同时，海纳公布了整改措施。
对于下滑严重的泰勒梅阿迪达斯高尔夫业务，海纳表示因为市场上仍有库存，将慎重考虑新品发布节奏。同时，由于市场对高尔夫产业发展预期较低，将启动对该项业务的重组计划。对于俄罗斯和独联体市场，集团将减少近两年的开店计划。
从结果来看，海纳的整改计划收效甚微，特别是泰勒梅阿迪达斯高尔夫业务，2014年销售额下跌了28%。雪上加霜的是，阿迪达斯集团最为重视的三大市场之首北美洲，销售收入也下降了6%。
这是内忧。让证券分析师和媒体不断提及的，还有阿迪达斯的外患。由于美国销量下滑，阿迪达斯已经失去了在北美市场的第二把交椅，将其让给了运动品牌新秀Under Armour（安德玛）。
但这已不是海纳在任内遇到的第一次危机。2008年10月，席卷全球的金融危机就曾给阿迪达斯集团和海纳沉重一击。2009年，阿迪达斯集团营业额同比下滑3.9%，净利润更是同比下滑61.8%。
那一年，阿迪达斯在中国市场的表现也不如人意。2008年北京奥运会之前，阿迪达斯在中国保持每年50%的增长，与耐克持平。进入第四季度后，中国经济急转直下，阿迪达斯被杀了个措手不及。由于之前对中国市场前景预期过高，导致阿迪达斯库存高企。
对此，海纳曾对中国媒体解释，阿迪达斯推行订单管理的预售制度，一般来说是提前6个月卖货。8月份奥运会进行时，已经在处理2009年第一季度的订单，而当10月份金融危机到来时，产品已经进入零售网络。另一个原因，则是奥运会后人们选择减少消费，紧接着金融危机到来。
危机的后果是，阿迪达斯在中国花了1年多的时间处理库存和渠道问题。在那段艰难的岁月，海纳多次往返中国，希望利用这次危机强化阿迪达斯在中国市场上的地位。
2010年1月，海纳调兵遣将，将马来西亚人高嘉礼（Colin Currie）调任阿迪达斯大中华区，任大中华区市场和销售高级副总裁。高嘉礼于2005年1月加入香港阿迪达斯，曾负责香港、台湾地区业务，深谙中国文化。1年后，他顺利接替杜柏瑞（Christophe Bezu），升任大中华区董事总经理。
经过一番内部架构调整后，2010年底，海纳宣布了新的发展战略“通往2015之路”，称在未来5年内要将销售额提高45%~50%。
在之后的3年，阿迪达斯集团艰难地保持着低速增长。到了2015年3月5日，阿迪达斯发布2014年报，结果让人们大吃一惊。阿迪达斯集团净利润下降27%，从2013年的7.73亿欧元下降至2014年的5.64亿欧元。
2014年初时，包括海纳在内的几乎所有人都认为，由于阿迪达斯在巴西世界杯上投入了重金，这一年必将是丰收之年。谁也没想到，集团竟会遭遇如此大的挫折。对于海纳来说，后果则更为严重，其耗费3年时间重建起来的监事会对他的信任再次崩塌。
2015年初，市场上传言阿迪达斯集团已经开始寻找海纳的继任者。有人甚至认为，1年之后，阿迪达斯可能会出现联合CEO共掌权柄的局面。
在之后举行的投资者电话会上，有分析师问起那则市场传言，海纳正面回应，这不是谣言。他半开玩笑地说，“我相信，这个过程将花费一些时间。我的合约到2017年3月，还有两年多的时间。因此，在之后的电话会议上，你们还要继续忍受我。”同时，他建议分析师们关注3周之后发布的新的5年计划。
3月26日，阿迪达斯推出了新的5年计划“立新”——（Creating the New）全球战略框架，重点是显著提升品牌吸引力，进而实现强劲的销售增长，强化盈利能力。
随后，在“立新”战略的基础上，阿迪达斯集团提出了3大战略方针。
速度：阿迪达斯给自己设定了成为首家真正快速的体育用品公司这一目标。
重点城市：阿迪达斯的销售和市场营销活动聚焦6大全球重点城市：纽约、洛杉矶、伦敦、巴黎、上海和东京。
资源开放：“资源开放”模式以阿迪达斯与来自工业、体育和娱乐领域的外部合作伙伴以及消费者之间的开放式合作为基础。
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