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这种结合大卖场再扩大招商的社区购物中心，在本质上类似“二房东”的角色。“在生意日益难做的如今，通过这种模式既可吸引客流，拉升消费，同时也是家乐福这种传统零售商增加租金收益的方法，以此来弥补这几年因为成本高企和电商冲击所造成的经济损失。”资深零售人士沈军分析。
以高鑫零售为参照，其2016年财报显示，其本身租金成本为27亿元，但是其外租区的收入为33亿元。
对此，陈维敏表示，目前家乐福的项目大多以租赁为主，购物中心的确可以贡献很大的租金收益，其也有10多个自持物业，因此如果有合适的项目也可以考虑购买物业，同时也可以寻找合作伙伴进行合资开发。
然而，转型之路并不平坦。乐购此前就尝试过从卖场转型购物中心模式，甚至一度成立专项部门去开发商业地产项目，但最终却收效甚微。
“很多具有海外背景的公司就直接把海外模式用在中国，造成水土不服，乐购在被华润系收购之前是具有英国TESCO资本背景的，其很多策略需要英国总部制定，太过于直接拷贝或由海外总部根据当地市场情况来制定中国策略都不可取。”沈军认为。
对此，陈维敏认为，大卖场转型购物中心失败的原因主要是很多企业依旧在按照经营大卖场的思路经营购物中心，比如招商品牌混乱、毫无动线设计、缺乏娱乐和餐饮等体验式业态。
陈维敏续称：“我们在调研中发现，一旦改成购物中心，则整体项目的动线就要重新规划，因为大卖场是直线购物路线，但购物中心则需要环形动线;招商方面则不能一味只招服饰，而是要把电影院、亲子、餐饮等业态引入。转型就要跟得上消费潮流，这不是固定化形式，我们要了解客户需求，甚至加入一些虚拟穿衣镜等科技体验都可以吸引客流。”
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