四年三次换帅，成本预算缩减100亿美元，宝洁正遇中国困局
宝洁CEO大卫·泰勒终于开始承认错误：宝洁一直把中国当成一个发展中市场，而实际上中国已成为全世界消费者最挑剔的市场。
从制作蜡烛的小作坊做到全球日用品的老大--宝洁公司（以下称“宝洁”），在中国正在遭遇前所未有的困扰。
四年三次换帅、中高层员工纷纷出走、成本预算缩减100亿美元、业务打包出卖 宝洁不遗余力地“断臂求生”，然而在中国市场的业绩仍未见进展。
2016年宝洁在中国市场的销售仅增长1%，净销量下降至158亿美元，利润为27亿美元。而就各细分市场份额来看，宝洁在中国地区也多是节节败退：中国美容美发和个人护理市场，从2009年的15.2%跌至去年的12.7%；中国居家护理市场，从2010年的7.3% 跌至去年的6.6%。
如今，宝洁CEO大卫 泰勒终于开始承认错误：宝洁一直把中国当成一个发展中市场，而实际上中国已成为全世界消费者最挑剔的市场。
而这种错误的认知，带来直接的后果便是大量中国消费者的流失。
“壁虎断尾”
中国市场对宝洁到底有多重要？华兴力拓分析结合宝洁近两年财报做了一个中国市场增长对宝洁业务成长贡献的敏感性测试。结论是，相比美国之外的其他国家，中国对宝洁全球的业务增长扮演着重要的角色，但宝洁总体在中国的业绩仍保持1%的自然销售增长。这也就意味着中国市场要想达到过去一年16亿美元的销售，相当于宝洁要再造一个像海飞丝这样的“十亿美元俱乐部”产品，这种难度可想而知。
同时，在发展中国家扩大市场份额的努力，又受到竞争对手联合利华的阻击，让宝洁一直自豪的多品牌战略也遇到了前所未有的挑战：过长的产品线消耗了宝洁大量的精力。
基于此，2015年宝洁决定通过全球品牌重组，开始集中力量于核心业务。其通过战略转型、停产及自然淘汰等形式放弃旗下约100个品牌，希望简化公司来加速销售的增长。
在宝洁公司计划保留的品牌中，23个品牌的销售额在10亿美元到100亿美元之间，14个品牌在5亿美元到10亿美元之间，其余品牌的年销售额在1亿美元到5亿美元之间。
同时，宝洁又将其在美国的一个医生和病人医护网络MDVIP出售给Summit Partners；玛氏宣布以29亿美元收购宝洁的三个宠物食品品牌--Iams、Eukanuba和Natura的大部分业务；同时，宝洁又先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌；旗下品客薯片以27亿美元现金出售给家乐氏。
按照宝洁首席执行官雷富礼的说法，对于宝洁品牌大收缩的战略，可以使其资源更有效利用，集中资本、人力、市场资源到优势品牌。“经济形势好的时候，公司有能力慢慢培育小品牌，但经济形势转变，放弃没有前景或者亏损的品牌，将精力投入到主流品牌中将是更好的选择。”
日化行业人有人认为，宝洁决定砍掉的品牌也不仅仅是出于经营业绩指标的考虑，而是会根据多项复合指标，综合考虑包括生意基数（营业额）、销售网点、历年同比增长趋势、利润率指标、人员效率与贡献（品牌效率）、发展潜力。
用“壁虎断尾”来形容宝洁的战略其实最恰当不过。
此前，全球范围内，宝洁正践行削减开支100亿美元的计划，相应裁减员工8000人。宝洁大中华区总裁施文圣也曾表示，全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分。虽然这种方式短期内可能对公司人员、业绩等有些震荡，但是长期对公司的业绩和盈利提升都有好处。
那么，宝洁的全球品牌收缩战略是否会影响到中国市场？
虽然宝洁并未公布如何集中发展全球70-80个核心品牌的最终计划，但其公开表明，未来宝洁的每一个品牌都将是战略品牌，是有增长潜力的。
据了解，目前宝洁全球200多个品牌仅有20多个进入中国，4个最主要的洗护发品牌潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣销售额约有200亿元人民币，几乎占其中国销售额的一半。另外两个大品牌护舒宝和帮宝适也共有约80亿元人民币的销售额，再加上牙膏市场份额第二的佳洁士，以及护肤品牌玉兰油等，一半左右的重点品牌占据了宝洁中国70%-80%的销售额。
实际上，“收缩”似乎已经是近年来众多消费品公司的普遍选择。宝洁主要竞争对手联合利华，也是采取了措施削减品牌，整理品牌组合。之前联合利华拥有约400个品牌，近两年也逐步削减其中的20%。
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宝洁中国市场犯错 四年三次换帅预算缩减100亿美元
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