老式商业模式的中国危机
透过现象看本质，屈臣氏问题背后的根源是什么？其实，屈臣氏不是不想改变，而是很多深重、惯性的问题阻碍了屈臣氏做深层次的改变，这样关键性的问题在哪里呢？
第一个问题：单纯营业额为中心的营业导向，忽略了用户体验和满意度。
很多问题都是因为营业导向所带来的，当一个门店只关注营业额的时候，其实所有的问题都会出现。你认为只要能卖货就大量促销，就大量引进促销导购卖货，利用各种短期手段拉升营业额，但是这种导向极大地忽略了顾客的体验和满意度，很有可能你把货卖出去的同时也丢失了这个顾客。
第二个问题：门店营运模式过渡依赖后台利润，极度扭曲供零关系。
从屈臣氏财报来看，全店毛利水平22个点，但是它的零售利润有很大一部分来自于后台利润、后台的费用补贴，包括各种各样的连接费、促销费、条码费、进场费等等，这样的后台费用，极大改变了供零关系，让品牌商到了难以承受的程度。
与屈臣氏合作的很多客户反馈了两个事实：第一，几乎没有一个品牌能在屈臣氏赚到钱；第二，品牌如果在屈臣氏做下来，就必须将产品成本控制到零售价的八个点以内，才能勉强支撑后台费用。
在每个人都在谈性价比的今天，屈臣氏的货还在追求八个点的成本控制，背离了品类的基本价值，在这种情况下只有屈臣氏受益，品牌、消费者、供货商都在受伤。极度扭曲的供零关系，极大地破坏了生态结构，变成了只有一方赢的局面，而不是双赢或三赢，这是屈臣氏店大欺客的集中体现，反过来也让自己承受了损失。
第三个问题：单纯以提升利润为导向的自有品牌模式难以为继。
每个人都知道屈臣氏的另一大利润来源是自有品牌，但与其说是自有品牌，不如说自有产品，因为它们远远不是一个品牌。一个真正的品牌一定是以消费者为导向，但是屈臣氏的商品仅仅是以毛利为中心诞生，往往是某个品牌经营的不错，就仿制单品，进而有更高的利润。
无数的事实证明，所有最终不以成就品牌为目的的营销行为都是短期和无效的。如果屈臣氏的商品最终不能出去成为独立性的品牌，它就只能叫一盘货，而这盘货已经给屈臣氏带来了很深层的困扰。这盘货之所以能出现，是因为过去消费者信息不对称，无法判断所谓的品牌信息和资讯，但是今天消费者的资讯如此充分和发达，谁也没有能力再去误导消费者。
第四个问题：缺乏柔性供应链系统，货品引进受到现有供应系统的影响。
不得不承认，新兴消费者的崛起正在越来越直接地影响品牌商、零售商，线下的份额在流失。因为在过去的两三年之内，年轻消费者不在线下门店购物的原因已经不再是因为线上更便宜，而是个性化和时尚潮流需求的驱动。
她们要买的货品，比如日韩的潮品是在线下完全没有出现过的货品，这些货品很多不仅在中国没有品牌商，也没有代理商，这对于我们原有的零售店高度依赖品牌商或者供应商进行供货的供应链系统，提出了很大的挑战。
对屈臣氏的挑战则更大，因为在一二线城市， 18到25岁的战略性新兴用户购买决策极大受到电商、达人、网红、国际一线潮流购物影响，购买视野早就遍布全世界，而这个时候屈臣氏的供应链系统过于刚性，已经缺乏足够的自主性，自主采购能力极大下降，对于最新的商品，没有办法有效引进。
第五个问题：统一的采购模式，对区域的差异化需求缺乏足够的应对。
现在包括屈臣氏在内的很多零售商，都在实行很强的全国统一采购，统一采购的优势是能和供应商实现最好的贸易条款，能实现全国性的统一配送，实现模式高度标准化的复制。但是今天的中国，变得比以往更碎片和细分，每个城市、每个区域都呈现出高度差异化的市场选择，这个时候完全统一的零售采购模式，能否适应未来市场发展的需要是一个问题。
所以我们说所有这些问题，表面上看是屈臣氏类似购物环境不佳、货品缺乏带来了顾客的流失和不满意，但深层的问题在于整个屈臣氏的营业导向和公司采购系统。
那么这些问题真正的根源在哪里呢？是源于屈臣氏不再谦卑，缺乏对用户需求的持续关注，以及对供应商的尊重，挟终端以自重，意图扭曲消费者的购买意图，这是根源所在。
消费者永远不受操控，你可以操控一时，但不能操控一世。所以整个屈臣氏如果从根本上面不能深刻反省自我，不能去真正尊重消费者，不能去尊重供应商的话，那么屈臣氏的问题还会不断出现。
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