为了给公司建一座“有想象力”的办公楼，李琳请来“建筑界诺贝尔奖”普利兹克奖得主伦佐·皮亚诺——这是皮亚诺在中国设立的第一个建筑项目。更甚至，她连100多名建筑工人都是从意大利“空运”来的。
至于上市嘛，“就是建楼需要钱”。
李琳说，只要对品味足够坚持，“资本倒过来不会摧毁你”。江南布衣艺术中心正在赞助一个叫“想象力学实验室”的年轻艺术家项目。新大楼则规划了艺术家工作空间。这一切都与品牌提倡的生活方式交融，替代广告而潜移默化地影响着消费者。
设计师品牌有其先天不足——小众市场，天花板太低。为了做大做强，有的消弭了个性，走向了大众化。但凭借JNBY强大的DNA，李琳正促使江南布衣细胞裂变、增殖。
从2003年起，江南布衣相继拓展出高端女装Less、男装速写CROQUIS，童装品牌jnby by JNBY和青少年品牌蓬马Pomme de terre。2017年，江南布衣又推出家居品牌JNBY HOME和家具品牌悖论集。
在李琳看来，江南布衣在年轻知识女性当中有着坚实的粉丝基础，通过她们的带动，可以触发不同年龄阶段的家庭成员如孩子、配偶等发生关联购买行为。
为了让认可江南布衣的生活方式和设计理念的客户，真正形成一个购买生态圈，江南布衣旗下的这些子品牌个性有所区别，但都是从“自然、自我、意趣”这个主品牌调性延展出去的。
以成立于2005年的男装速写CROQUIS为例，李琳给它的个性描述为“当代、质感、玩味、优雅”。
基于这一风格，CROQUIS锁定了25-35岁左右的都市男性，产品开发与设计中不再拘泥于常规的面料类别，以打破经典、保持版型及男性线条的目标，体现自然及穿着性。
经过10多年培育，速写在2016年下半年的销售额达到2.7亿元，同比大涨34%，对集团总销售额贡献超过了20%。
又比如，2011年推出的jnby by JNBY童装系列。李琳起初的想法很简单，就是觉得“把江南布衣的成衣给小孩子穿，应该也很好看。”于是就在全国100多家年销售额500万元以上的店铺里混入童装售卖。
“小孩子穿我们的衣服走在大街上，远远就有大人认出来。”江南布衣一位品牌负责人说，“那时，江南布衣旗下的童装品牌甚至还没开始推广。”
年轻的父母们正在从以前追求功能性的童装，开始转向于注重时尚度、个性化的打造。加上二胎政策放宽，童装市场正呈现出无限潜力。后来jnby by JNBY独立运作。2016年下半年，江南布衣的童装部门营收上涨了约 60%，远超男装和女装的增速。
击穿天花板，除了将品味延续到各个领域，江南布衣还将目标瞄准海外。
2005年，江南布衣在莫斯科成立了首个海外店。此后，陆续在日本东京、中国香港、新加坡、加拿大、泰国曼谷、格鲁吉亚、西班牙巴塞罗那、韩国首尔及美国纽约等地设立门店。
任性如李琳也毫不讳言，选择在港股上市，正是看中了香港资本市场的国际化，未来会借此深化在海外市场的运作。
华美的袍子不一定爬满了虱子。但再独到的服装品牌，都头痛过供应链管理。
自2015年7月起，李琳将所有产品生产外包给OEM供货商，自己将资源集中投放到产品生命周期的关键环节中，例如产品规划及设计、品牌推广、管理、零售及分销网络监管。
其中，打通渠道间的壁垒是重中之重。
很多企业在扩张中，每增加一个渠道，就需要增加一套完整的班子，而且往往人、财、物相互区隔。比如江南布衣发展电商时，在天猫推出多个品牌开设多家店铺，并针对每家店安排客服，针对每个品牌安排物流。不久之后，电商业务人员团队急速扩大，负担越来越重。
为此李琳开展三大IT项目建设：
其一，是把公司过去各自独立的IT系统都梳理了一遍，用OA(自动化办公系统)把所有的系统、流程都贯穿起来，所有账号都通过OA来引导连接;
其二，在江南布衣官方微信的服务号、企业号中开发大量服务，为江南布衣的一百多万会员提供服务，提高客户体验;
其三，就是货品全渠道项目，即在多个不同的渠道开店，通过统一的认证中心、派单中心、结算中心和信用中心，将所有的订单集中处理，然后根据客户的需求，在就近的门店给客户发货。
在江南布衣，货品全渠道项目被称为“内淘宝”。因为这是一个仿照淘宝的规则构建的企业内部的信息化平台。
比如针对天猫里多家店铺，江南布衣将所有订单集中处理，电商服务体系不区分品牌，只区分市场活动人员。而对应开发的订单管理系统，可以根据业务量来增加客服人员。
货品方面，江南布衣也进行了整合。因为在当当、京东、聚划算等电商渠道的业务扩张非常快，导致了货不够卖。而集团物流过季库存却足够，江南布衣通过仓位虚拟整合，使电商能够从集团物流拿货，同时弱化以前各事业部的抢货思维。后来，江南布衣又将虚拟货位模式覆盖到直营门店，到现在又开始反向回购经销商库存。
比如在双11期间，线上货品需求非常大，这时就回购经销商库存，直接在系统锁定，连接到天猫上去，自助指派经销商发货。
这样既可以节省物流费用，顾客又能在最短时间拿到货品，体验非常好，经销商也欢迎，物流中心的压力也相应减少。据测算，2016年下半年，存货共享和分配系统为江南布衣带来的增量零售额高达2.28亿元。
举重若轻才有资格真任性。向品牌要内核，向管理要效益，驱动一家企业向前的，永远不只是灵光一现的灵感。
（来源：《商界》杂志 记者 梁玉龙）
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