私募资金也许擅长成本管控，但并不擅长运营他们所投资的每一个行业，这一点也反映在了3G资本的财报上，卡夫亨氏2016财年第四季度销售额同比下降3.8%至68.6亿美元。

　　卡夫亨氏放弃收购联合利华的消息已公布数日，但外界对此关注度并未降低。

　　过去几年，包括可口可乐、雀巢、达能在内的食品快消业巨头日子并不好过，去年销售额增长率均不超过5%。食品快消行业持续低迷的状况已经持续一段时间了，为何卡夫亨氏突然发起收购了呢?

　　要解答这个问题我们不得不关注卡夫亨氏背后的操盘手、巴西私募基金3G资本。这家资本联手股神巴菲特在去年将卡夫与亨氏合并，如今又想来撮合卡夫亨氏与联合利华，问题是，是什么动力促使资本如此疯狂出手消费行业?

　　随着全球经济低迷，快消品行业也陷入低迷期，一些食品公司为了提高专注度，避免尾大不掉，甚至会选择拆分，然而，资本的玩法却不一样，追逐短期利益，讲述资本故事，推高估值。

　　回溯到卡夫与亨氏的合并，2013年，在巴菲特巨额融资的帮助下，3G资本收购亨氏，并将其私有化，随后于2015年收购卡夫，并于当年推动其与亨氏合并，3G资本将合并后的公司，即卡夫亨氏公开上市。

　　随后， 3G资本发挥了节约成本的功力：批量更换高管团队和大刀阔斧地削减成本。一组具体案例足以说明情况：卡夫亨氏合并时，公司表示要在2017年之前节省约15亿美元的成本费用，在2015年，亨氏原CEO被替换成了3G资本的合伙人Bernardo Hees;在亨氏，3G曾在一天之内解雇12人高管团队中的11位;当亨氏收购卡夫时，10位高管被迅速撤职。

　　在3G资本的“修理”下，卡夫亨氏的业绩也出现了好转，在收购前，卡夫经历了一场财务困境，在收购前的2014年第四季度财报中，卡夫净亏损已达到3.98亿美元。

　　3G资本采用的做法业内有个专业名词叫作零基预算。在一次业绩发布会上，卡夫亨氏的首席执行官Bernardo Hees(其本身为3G资本合伙人)就透露，卡夫亨氏将继续通过零基预算节约资金，在公司部形成真正的“效益驱动”文化。

　　这种方式，常用在大型食品巨头中节约成本，目前包括奥利奥母公司亿滋、百事可乐都在运用类似的工具降低成本。

　　对擅长压缩成本却对颇具风险的创新不擅长甚至害怕的3G资本来说，节约成本容易，扩大营收难。私募资金也许擅长成本管控，但并不擅长运营他们所投资的每一个行业，这也带来一个难题，企业难以获得有机增长。这一点也反映在了3G资本的财报上，卡夫亨氏2016财年第四季度销售额同比下降3.8%至68.6亿美元。

　　这就解释了为何3G资本入主亨氏后急于收购卡夫，整合卡夫才18个月又发起了对联合利华的收购。此时的3G资本已经是一个“贪食蛇”，来自内生性的增长很困难，为了维持自身的发展，必须不断吞并新的企业才能壮大。3G资本的做法就是收购、压缩成本提高利润、继续收购……周而复始，也许资本方拥有高超的成本管控技能，大大提高了每个收购公司的利润率，榨干企业的利润，但绝不是一个好的创造者，他们不善于扩大一个公司的营收规模，除了并购。

　　其实，诸如3G资本这样的私募基金，不仅不擅长创新推动企业内生性增长，其大幅压榨企业利润的做法甚至可能损害企业原有的内生性增长，一家连原本提供给员工的免费公司自产的饼干都撤掉了，员工的福利下降、优越感丧失的同时，也是优质员工萌生退意之日，员工的主观能动性下降又如何能够提高员工的创新积极性，企业的内生性增长从何而来?

　　联合利华的高层们想必也早已熟稔了3G资本的“套路”，虽然目前看来，联合利华的利润率低于卡夫亨氏，但联合利华的增长性却远远超过卡夫亨氏。

　　此外，联合利华的日化业务营收占比超过六成，对基本以杂货、调味品等食品为主的卡夫亨氏来说，可以产生的联动效应也并不大，卡夫在与亨氏合并后，渠道已经得到拓展，并不需要通过依靠跟联合利华的合并来拓展渠道，因此，两家的结合更多是一种资本行为，而非基于企业正常的业务发展做出的判断。

　　（来源：第一财经日报 记者：何天骄）

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