一位不愿具名的印力高层人士称，印力的运营模式较为简单：自己投资，自己开发，自己运营。商业模式上没有短板，战略上一直在做强产业链的各个环节。
据其透露，印力建立了一套严格的投资模型，主要通过现金流量法来评估商业地产的投入、产出、回报、风险等因素，并满足国际资本的要求。过去几年，印力旗下商场出租率高达98%，利润复合年增长率为34%。
其中，黑石的帮助在于与资本市场的对接上，除了资金和国际商业合作资源，黑石会从股东回报、项目风险、资金安排等方面提出专业意见，由此加大商业地产的成功概率。
万科商业素描
在万科长达三十余年的发展当中，商业地产从来不是主角。直至2010年，万科才开始探讨商业地产的可能性，2013年1月在北京正式设立商用地产管理部，并开出第一个商业项目金隅万科广场(后更名为悦荟万科广场)。
2014年万科正式提出“城市配套服务商”的转型后，商业地产就成了一件不得不做的事。脱胎于曾经的“全球最大住宅开发商”的万科商业经历4年探索，究竟做的如何呢?
根据万科方面提供的最新数据，截至2016年底，万科自身拥有的以及与合作方共同打造的商业地产项目共84个，建筑面积600多万平方米。另据公开资料，这些项目分布于全国29座城市，其中社区商业面积471万平方米，购物中心面积115万平方米，此外还有办公、酒店及服务式公寓。
近几年，万科商业在全国跑马圈地。从规模上看，万科商业目前持有物业面积与全国最大商业地产开发商万达尚无法相提并论，但与行业内以商业地产为标杆的华润置地相比已经不相上下，甚至略有超出。
但在一些观察者看来，与高度标准化的住宅项目相比，万科的商业项目尚未在品牌上形成较强的话语权。“你可以迅速认出万科的楼盘，但却不知道万科商业长什么样子。”高力国际咨询服务部华南区董事陈厚桥说。
从产品线上看，深圳、北京、上海和广州等城市公司都推出过多个产品线，但从后来的实践来看，其中一些并未在万科其他城市公司中顺利复制。
郁亮曾说，万科的住宅专业化道路不会改变，“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商而商。”这决定了万科商业首先聚焦于业主需要，一般依托于万科开发的楼盘，做社区商业。
陈厚桥认为，万科商业的短期目标，是将万科住宅品牌的追随者、住户聚集在手中，不让其他开发商抢走;中期目标，是形成稳定的租金收益。但目前做社区商业的回报率不理想，大约只有4%。
万亿支点
外界普遍认为，做商业是万科转型“城市配套服务商”的一个触角，也是万科未来十年奔向万亿市值的一项多元化尝试。2015年5月，郁亮首次抛出了万亿市值目标，后明确了五大创新业务，计划将万科打造为拥有若干上市平台的控股集团。
值得注意的是，彼时的五大新业务包括物业服务、公寓业务、物流地产、教育产业和海外业务，但并未提及商业地产。
众所周知，万科在创新业务上采用了自下而上的“赛马”机制。“没放进五个新业务是因为目前还在‘赛马’阶段，还没有想清楚可持续发展的模式”。郁亮回应称。可见，尽管商业体量显著增长，但万科倾向于认为商业地产还在摸索阶段，尚未形成有效的、可复制的思路。
2010年，万科先是在北京、上海、深圳成立商业地产筹备小组，先行先试，以便总结商业地产的运营经验，后给予城市公司充分的放权。
在管理模式上，采取总部管理加一线公司孵化，即成立小规模的商用地产管理部(后于2015年7月更名为商业发展部)，向总部汇报，与项目所在的一线公司协调。同时，万科各城市公司纷纷成立商业地产管理中心、管理部、事业部等机构，叫法各不相同。
万科当时的想法是，商场陆续做起来，总部再通过观察总结成功案例，进行下一步资产和管理模式的整合。没想到，万科商业项目的数量在此后的两到三年迅猛增长，整合难度也因此加大。
2015年1月，丁长峰接替离职创业的毛大庆成为万科商业板块负责人，对此前一直专注传统住宅业务的丁长峰来说，一个迫切的任务是整合旗下商业资源，做好万科商业的“顶层设计”。丁长峰曾提出，2015年一季度设立一间集团下属的独立商业地产公司，并在6月底完成25个购物中心、合约300亿元资产的处理。据经济观察报了解，这个计划后来并未实现。
一位万科城市商业公司员工表示，万科的商业板块是由各个城市公司独立发展运作起来的，有独立的核算体系、产品定位、考核权属，商业的经营并无统一模式，不同地区也很难有继承的基因。此外，由于集团商业发展部没有决策权，与城市公司的权责也不明确，多数城市公司并不支持，这使得商业发展部的作用十分有限。
明源地产研究院副院长刘策则认为，万科对商业地产运作缺乏明确的目标，给外界一种被大环境推着走的感觉。相比于在物流地产、养老地产、长租公寓等方面的布局，万科在商业地产领域的整合需要更多的突破。
2016年8月21日，当万科拿下印力，万科商业地产也到了“赛马”机制收官的阶段。综合评价下来，万科或许找到了最合适的那个人。
（来源：经济观察报）
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