快时尚遇到暖冬为什就快不起来了？
时间倒回到2015年年末，所有服装品牌都在为天气焦灼，H&M可能是其中焦虑情绪最严重的公司之一。
按照计划，这一年10月，生产好的冬装就分发到H&M的全球门店了。无论零售店开在欧洲、香港还是沈阳，同一时间，H&M全球所有门店里80%的货都一样，只有20%的商品是应对当地差异化需求准备的。差异化需求包括设计偏好，也包括气候因素——欧洲和沈阳进入冬天的时候，香港可能还是夏天。
这意味着对香港而言，每逢季节交替，就差不多只有20%的商品是适销的。赶上暖冬，欧洲或者中国北方市场则有大部分偏厚的冬装是不适销的。
但想要从供应链源头解决这种产品适销问题几乎不可能，因为“整个设计一年前完成了，生产也在半年前就结束了”。一位在快时尚领域有多年代工经验的服装业人士告诉《第一财经周刊》。
外界常常想象，快时尚品牌每半个月或一个月就能完成一批货的设计和生产，但真实的运作流程其实是：品牌出设计图或提供样衣之后，打样需要花掉一两个月。而且所有的面料基本都要从纱线开始，基本款的面料准备需要一个月，水洗面料则需要翻倍的时间。
之后才是成衣生产。寻找多个代工厂报价后，按照生产质量、价格、能完成生产的周期三要素匹配代工厂。因为量大，生产环节持续的时间最久。为节约成本，H&M选择的不是陆运就是海运，一批货从亚洲到欧洲通常要在海上漂20天左右，清关、查货再花上十多天，货要一个月才能进当地大仓—要分发到零售门店，还要再花费几天时间。加上前端的设计，整个过程通常在一年左右。
而我们之所以每周都能在快时尚的门店看到“新货”，是因为生产完成后，买手会控制发货节奏，这是整个行业通行的做法。假如秋冬有1000个款式，大概就会采用5月发200款、6月发300款、7月发500款的分批方式发货，以此制造每周都有新品上市的表象。
自建工厂也不能缩短交货时间，因为没有一个工厂可以生产全部的产品。皮衣、连衣裙、羽绒服、T恤……不同衣服需要的工厂各不一样。同样是连衣裙，冬天穿的厚连衣裙和夏天穿的薄连衣裙也需要不同的工厂生产。而每个快时尚公司每年的产品类型有几千款。ZARA传说中的自有工厂其实也数量不多，它们的产量占比很小。
“对于比较流行时髦的产品，我们的生产周期会比较快。但大部分时候，生产周期比较平衡。”Karl-Johan Persson说。
也就是说，所谓“快时尚的‘快’并不是快速生产，而是快速运营。在零售的时候把货从仓库往门店调，从南往北调，或从东往西调。”H&M南京西路门店的楼层经理Yuki告诉《第一财经周刊》。
H&M创立至今，针对供应链的策略一直是不自建工厂，但自营零售门店和自建物流系统。买手们每天都会看当地各门店的销售数据，当需要上新货，或需要给个别门店补货调货时，他们就会给仓库发出指令。次日凌晨，H&M的货车团队就会穿梭于各门店送货，赶在营业时间之前把这些衣服放上货架。相较而言，优衣库和无印良品没有自己的物流，它们把商业模式的重心放在了独特的设计上。
H&M并没有透露它在今年上半年是如何运用这套物流系统解决货不适销问题的。“我只能说调货这种事每天都在发生，是我们很常规的事。”H&M中国生产办公室总经理Irmgard Fischer说。
但这种调货显然没能解决问题。销售额同比增长率在第一季度降为个位数后，第二季度索性变成了负数—进一步恶化了。
都是快时尚，H&M和ZARA有什么不同？
调货不管用的时候，终端门店还能做什么来改善销售呢？同样的暖冬，ZARA也度过了异常繁忙的一段时间。
因为顾客不进门，成都一家ZARA门店的店长每天都忙于陈列，“无论模特身上的、墙上挂着的、衣架上搭着的，还是台面上摊着的，都做了搭配。”这位ZARA店长告诉《第一财经周刊》，在ZARA，店长需要亲自负责陈列，而部门经理及以上职级的人也必须懂陈列。每季产品出来，模仿了哪些大牌、哪些元素流行，都会有系统的培训资料，他们必须把这些消化了解后通过搭配展示出去。
根据她的经验，顾客到店里买衣服时多数时候是成套买走的。她讲不出其中的道理，但是发现这种销售策略的确奏效。暖冬期间，她和部门经理花在陈列上的心思也会更多，周末时甚至每两三个小时就要去给模特换一次。一周下来，她还会和部门经理坐在一起评议，看哪些搭配的销售结果最好，之后在新的搭配中再改进销售效果不够好的搭配。这些努力让她稳住了店里的营收。
但H&M的运营系统并不要求店长操心陈列。在H&M，店铺陈列是一个独立的职能分支，每家店都设有专职的视觉陈列师，负责橱窗、模特到货架搭配，其工作只向上一级陈列负责人汇报。有新货到店，都是由他们把衣服放上合适的货架，其他店员只需把要补货的商品放到货架的老位置。
关于如何搭配，这位陈列师和其他门店的陈列师会定期从区域、全球陈列负责人那里收到指导信息。这些信息并不会规定每套衣服如何搭配，但哪些衣服必须穿到模特身上是规定好了的。
换言之，H&M的店铺陈列并不需要对销售负责，所以陈列自然也不会跟着销售现场的需要做改变，除非模特身上的衣服断码了才会被换下来，不然，它们始终维持着两周更换一次的节奏。
同时，计算初始发货量的策略也是H&M难以应对变化的障碍之一。一款衣服，ZARA小型门店的初始发货量可能只有一套尺码齐全的货，卖完就没了。这既能降低库存风险，又可以潜移默化推动顾客快速下单。H&M当然也会考虑消费者心理，但它更希望给顾客提供足够多的尺码选择。所以，它动辄就给一家门店分配三四十件的同款衣服。暖冬销售不畅时，它们就变成了库存，并让门店看起来很乱。
“ZARA更善于收集和使用顾客数据做决策，H&M只是看起来像快时尚，其实是个传统的服装公司。”欧睿咨询的服装及球鞋分析师Bernadette Kissane对《第一财经周刊》评论说。
ZARA因为有更灵活的门店应对机制，而把暖冬的不利影响降到了最小。但如果将这场生意危机完全归因于H&M不够“快”或运营不够灵活也并不确切，H&M对整个供应链的管理其实始终严格而审慎，但也因此导致了更多问题。
“快时尚的衣服穿两次就变形了，显得很没有质感。”李欣芮说。她是上海一家国企的项目经理。7年前，她大学毕业，购买衣服的渠道从淘宝、百货公司开始转向快时尚。H&M曾是她经常光顾的品牌之一，“门店的灯光都打得很亮，衣服款式多，价格却不高，简单T恤几十元就能买到一件，牛仔裤也常常只要199元。”
《第一财经周刊》就公司人对H&M品牌印象的一份问卷调查也得到了类似的结果。在我们收回的1424份问卷中，有51.5%的调查对象认为H&M“设计一般，质量也一般”，认为H&M够便宜的消费者为24.9%。
低价的确是H&M尽力保证的品牌要素。为做到低价，H&M不向任何供应商采购设计，而全部使用自己的设计师。在每个区域，H&M都设有零售办公室和生产办公室，后者负责在当地寻找合适的代工厂并管理它们。人工成本低的亚洲是H&M最大的生产基地，75%至85%的服装都在这里生产，其中不止包括基本款，还包括面料、工艺更复杂的Trend系列。按H&M的说法，它会考虑本地零售市场的需求，在生产环节“做一个很好的混合”。
这可能没什么特别，所有的快时尚公司差不多都是这么做的。不过，H&M会在此基础上更节约。
“同样一件衣服，H&M愿意给的采购价比ZARA大概低20%。”上述服装业人士对《第一财经周刊》说。他曾为ZARA、C&A等快时尚品牌都做过代工，也曾拜访H&M洽谈合作，最后因对方开出的采购价低到难以承受而放弃。他告诉《第一财经周刊》，H&M的供应链正在向东南亚转移，采购办公室因此已从上海迁往香港。
“面料等级提高的话，加工工艺就要提高。比如生产白色衣服，普通棉花发黄，车间不够干净也没关系，但如果要用特别干净的棉花做衣服，车间得干净、工人的手不能脏、操作的时候衣服不能着地，对车间环境、工人的要求都高了，整体采购成本就会提高至少20%左右。”上述服装业人士说。
生产完成后，同样出于降低成本的考虑，H&M的物流流程中并没有让货到总部转一圈的环节，它直接让工厂在生产完后就发货到各销售区域的大仓。而ZARA为了保证货品的分发最大程度地接近销售时机，会要求全球所有代工厂把货全部打包，或陆运或海运至它在西班牙的总部，然后再空运分发到各零售市场。
各个环节的成本控制最终都会体现在产品定价上。H&M定价最高的Trend系列与ZARA价格相当，占比更大的Everyday和Basic系列则低30%左右。
H&M的敌人，是自己
低价最初的确吸引到了一线城市的李欣芮们，也帮助H&M进入了比ZARA更多的二三线城市和一线城市的郊区——在这里，低价是打开市场的头把钥匙，定价更高的ZARA并不敢轻易在这些地方开店，而H&M不断独揽当地热衷快时尚的消费者。
但10年过去，市场已经发生了太大的变化。
“消费者们变得更加富裕和精明，相比之前买大量便宜货的行为，他们现在会减少购买数量，但选择更昂贵、质量更高的服装产品。”管理咨询公司OC&C在一份关于2016年服装零售的调查报告中称。
李欣芮是其中的代表。她目前30多岁，工作职位有过两次晋升后，需要跟客户打交道的场合变多，怎么穿衣变成敏感问题。“很少能在H&M找到适合的衣服了。”她说。
房地产顾问公司第一太平戴维斯提供的数据也能与之相印证：高峰期时，H&M在上海的单店营收能达到每月1000万元左右，现在已降了一半。
面料问题只是李欣芮不再选择H&M的原因之一，另一个让李欣芮远离H&M的东西是设计。
和同样来自瑞典的宜家一样，H&M也是按照“为所有人而设计”来规划产品系列的。无论男装还是女装，都被分为Everyday日常系列、Trend潮流趋势系列、商务系列、青少年街头系列和运动系列，以及童装。
Everyday系列的意思是“日常穿着”，设计风格追求的是“安全”。在每家门店，这个系列都是重头戏，它们占据了每家门店刚进门的黄金陈列位置，同时产品数、陈列面积都是最多的。以女装为例，大概一半的面积是属于Everyday的。
要寻找今年最流行的天鹅绒、百褶裙等时尚元素，你得去Trend系列中找，它在H&M所有系列中设计最大胆，这个系列单独拎出来跟ZARA有点像，但在货最齐全的上海南京西路店，它的产品数量也只是这家门店的1/10。如果一个门店的面积太小，或者H&M判断周围商圈没有合适消费人群，这个系列就会被拿掉。对H&M而言，这意味着灵活性。但要应对类似李欣芮这样越来越有设计要求的消费者，这种灵活性并不够。比如，很少有人能感受到H&M所谓的“个性”和“多重风格”。
自2004年起，H&M开始在全球寻找知名设计师合作设计服装，并在产品中尽量体现这位外部设计师自己的设计风格，创造一种平价购买大牌设计师作品的消费方式。Karl Lagerfeld、Versace等都曾与H&M联手过。今年合作的品牌是日本设计师品牌Kenzo。
Karl-Johan声称，H&M做这个系列主要不是为了赚钱，而是为了给消费者一些特别的东西，给他们惊喜。“强调我们希望每天给消费者带来惊喜。”他说。
但这家公司并没有在中国市场主动推广这个系列。2016年的H&M与Kenzo联名款系列发布后，设计师只是带着穿了联名款的模特在纽约走了个秀。Karl-Johan Persson想要的品牌效应可能只停留于时尚敏感圈。
H&M2016年大牌设计师系列的合作方是日本品牌KENZO。
这种大胆设计也没能延伸到H&M的常规产品中。看到H&M今年发布的联名款后，Bernadette Kissane给出了“一日设计师”的评论。
对于设计问题，Karl-Johan Persson的父亲曾认为买手制能解决。这一机制要求设计师负责设计产品，至于决定要哪款设计、哪些款下多少订单、选用什么面料、产品交给哪家公司做……都是买手说了算。后者是常年在时尚圈、秀场以及各地市场穿梭的一群人，与伏案画设计图的设计师相比，买手被认为更懂如何在时尚和市场需求之间寻找一个最佳平衡点。ZARA就是这么做的。
但很长一段时间里，买手这个角色在H&M并不存在，什么设计可以进入订货、生产流程，是总设计师说了算。2002年，H&M决定把一部分“设计成果在市场上表现不错”的设计师“提拔”为买手，之后，这些设计师开始学着“当”一个买手，走出瑞典探访时尚之地，决定哪些设计进入生产流程，从区域市场的买手那里收集订单需求，并听取当地市场对设计的反馈——但他们本身还是有自己的设计偏好。
“如果设计不对味儿，叫买手改变是容易的，叫设计师改变并不容易。”上述服装业人士说，他认为设计师品牌肯定应该以设计师为灵魂，但商业公司不应该是这样。生意同样陷入困境的Gap正在转向于认同这一点。前后换了多个设计总监仍未能挽回业绩后，上个月末，Gap首席执行官ArtPeck反思称：“零售商应该更多关注数据，至少将数据和设计同等看待。”
Karl-Johan Persson也承认H&M需要在设计上投入更多，但他提到的不是“真正的买手”的问题，而是重新回到设计师。“如果直接把一件衣服丢给供应商去模仿着生产，是会快，我们也有些产品是那样做的，但是我们想有个平衡，要做自己的设计，这个过程是慢的，但对长期有利。”他说。
和父亲以及祖父一样，Karl-Johan Persson身上存在设计师情结，COS就是他在2007年创立，拥有独立于H&M设计师团队的品牌，目标客群是对时尚有兴趣，并希望拥有造型个性、品质更好的消费者。这多少意味着他在H&M品牌上追求“为每个人而设计”的目标不够有效。
Karl-Johan Persson并非不想让公司变得更懂消费者。在H&M，他要求每个员工每年在门店工作两天——高管也不例外——以观察和倾听消费者。他此次到访上海的行程之一，就是造访H&M南京西路旗舰店。
在他到来之前，这家3层楼的门店刚刚完成了重新装修，用装饰性灯具代替了直接镶嵌在屋顶的LED，光的颜色和亮度都没有变，仍然是模仿日照的白光。楼梯的墙壁由手绘木板改成了镜子，把屋顶的光反衬得更亮。在日照时间短的瑞典，这样的装修方式是受欢迎的。但在中国，“像超市，不像精品店。”李欣芮说。
因为语言不通，Karl-Johan Persson并没有在此次中国之行期间当体验店员。过去10年，来自李欣芮们对H&M生意的不同看法其实极少传到这位全球CEO的耳朵里。他更多只能通过最后的销售数字了解这个市场。
不过，他并不打算从根本上改变这家公司。“我们的商业模式在大城市、中等城市和小城市都可行，没有太多公司能做到这一点。”Karl-Johan Persson说。
H&M近期的一个计划是变得更本地化，比如调整产品以更适合亚洲市场的需求。不只是尺码，而是看能不能在流行趋势上做得更多，类似2015年春节时曾针对中国市场推出过的新春系列，主打红色。
同时，Karl-Johan Persson称，H&M正在研究更数字化的课题，包括如何更灵活地安排销售季、如何用更好的方法分发商品，以及向消费者提供更有针对性的服务。最后一项，他指的是将于明年在中国落地的客户忠诚度计划，也就是会员制度。它被期望帮助H&M“了解什么样的顾客买了什么商品”以及“有针对性地促销和奖励”。至于实际能对H&M生意模式的改进起到多大作用，这很难说——2014年冒着损失线上销售额的风险选择自建网店而不进驻天猫，想的也是“灵活性”和“接近消费者”。而实际上，其网站提供的购物体验并不理想，我们问卷调查中有51.7%的消费者认为购物体验一般，还有25.1%的消费者从来没有体验过。
在中国市场，H&M更明确的目标还是继续开店。每年新开15%新店的计划并没有因单店营收的下滑而改变。
在Karl-Johan Persson父亲掌管公司的时代，H&M的创始人，也就是Karl-Johan Persson的祖父也曾质疑公司的扩张政策是否冲过了头，他问过Karl-Johan Persson的父亲：“为什么你要这么急？”Karl-Johan Persson的父亲回答说：“当你正炙手可热时，你不能停下来让热度变冷。”
显然，Karl-Johan Persson和Magnus Olsson都认同趁热打铁。无论他们对H&M在中国市场取得的生意规模有多满意，都不得不面对一个事实：如果不能更精准地设计、分发和销售，规模在未来只会起到反作用。
因为，面对变化的市场、成熟的消费者和更善于迎合市场的对手，在过去10年创造高增长的经验很难再适合下一个10年。H&M最大的敌人正是H&M自己。
来源：第一财经周刊
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