雷复礼传奇不再
但是，2.0版的雷富礼也像是品牌延伸，而非突破性的创新。这个版本的首席执行官更加老迈，精力不足，相比第一个任期，雷富礼给自己工作的定位更加狭窄。从前，他是不知疲倦出差，大谈什么是顾客的需求;这次，他主要待在幕后，利用新学的私人股权投资技能来评估哪些品牌和领域值得关注，哪些应该放弃。他不再在季度盈利预告会上发表讲话，拒绝与媒体互动。尽管中国市场已经成为了公司最大的一个麻烦，但是在任职的两半年里，他只去考察过两次。他甚至不愿意搬回辛辛那提。宝洁在每个周末要用公务机把他送回佛罗里达，单在2105年，这项费用就高达51.2万美元。
雷富礼从前凭激情前行，如今的动力似乎来自于义务，或许还有一个愿望：保护他的遗产。2016年12月，他在加州大学洛杉矶分校的安德森管理学院被人提问：为什么回来?他回答说：“简单地说，就是责任和未了之事。”
在某些方面，雷富礼准备废除他在多年之前采取的一些举措。2014年，宝洁宣布，将进行一次大清理，出售166个品牌当中的116个，其中有好几个品牌是从前在雷富礼的支持之下收购的，比如公司在2003年以70亿美元买下的威娜(Wella)、2001年以50亿美元买下的伊卡璐(Clairol)。2015年，科蒂集团(Coty)同意收购威娜、伊卡璐连同其他40多个品牌，作价125亿美元。宝洁在2005年收购吉列时还买下了金霸王(Duracell)电池，2016年又把它卖给了沃伦?巴菲特(Warren Buffett)。巴菲特以价值5,200万美元的宝洁股票换得了金霸王电池业务，这似乎也是他对宝洁整体前景投的不信任票。
雷雷礼的复出未给宝洁带来实质性改变
雷富礼以及后来的戴怀德都对公司的中国业务进行了再调整。宝洁早在1988年就进入了中国，但是低估了中国高端消费者的增长，仅专注于中低端市场，在高端领域不如竞争对手。调查机构欧睿(Euromonitor)称，宝洁在中国的市场占有率目前为37%，比2010年下降了近5个百分点。戴怀德在最近的一次会议上说：“我们太把中国当作发展中国家了，殊不知，中国拥有世界上最挑剔的消费者。”宝洁目前正在努力进入中国的高端市场。
宝洁还把更多的资源投在了北美市场，它在那里占据统治地位。公司精简了机构，减少了官僚作风，手段之一是大量裁减工作岗位，到2016年下半年已经裁掉了35,000个职位。为了加强聚焦，宝洁将产品类别由15个砍到了10个。长期担任首席财务官的乔恩?莫勒(Jon Moeller)说：“我们要留下来的业务是那些能够对消费者产生影响的产品技术，基本上就是日常用品。”
对于推翻亲手制定的曾经备受称道的战略，雷富礼表示，不同的时期需要采取不同的措施。他拒绝为本文接受采访。在安德森管理学院，他对听众说：：“我曾经面对两个特别有意思的工作机会，它们会完全不同。在2000年，我的工作是实现增长，我采用的战略是扩张、扩张、再扩张的战略。等我回归时，我发现公司已经过度扩张了……形势完全不一样了，要采取不同的战略。”但是有一个问题，他避而不谈，就是这两项战略是否有关联。
仅仅过了两年，雷富礼又认为自己无事可做了。虽然没有能够重启营业收入的增长，但是他觉得，他做出了一些艰难的决定，让公司得以重新聚焦。雷富礼宣布，他希望在2015年11月改任执行董事长，由时任全球美尚及健康护理事业部集团总裁的戴怀德接任首席执行官。董事会搜寻过接班人，但是最终再次选择了由雷富礼精心培养出来的公司老员工。2015年6月1日，在一个似曾相识的时刻，雷富礼宣布，他将于7月1日再次辞去董事长一职。这次他在董事长的职位上做了8个月。
老实人戴怀德能行吗?
在公司内部，员工们集体松了一口气。很多人认为，戴怀德能够带来稳定，提高员工的敬业精神。他被看作是一位好人，信任下属，知道如何鼓舞别人，让宝洁充满活力。
他最早在公司的工厂里担任工程师。但是到了第12年，他想做和品牌有关的工作，决心从底层做起，担任帮宝适的品牌经理助理——这是一个不同寻常的举动，干这个工作需要谦卑的态度。宝洁的前家庭护理用品部门主管加里·马丁(Gary Martin)在戴怀德当工厂工程师时是产品供应部的主管。他说：“他总是明星。我管理着65,000人，每次我们评比最有希望的员工，他总是排名第一。”
戴怀德是白人，来自于北加州，喜欢打篮球，信教，他也许无益于宝洁的员工多元化，但仍然是担任公司高管的理想人选。他在多个州的美容、化妆、衣物护理部门工作过，但大部分时间在婴儿护理部门度过。他擅长运营胜过营销，因为成功地将纸尿布产品打入欧洲而获得赞誉，后来他还推动过宠物护理部门的销售。
和几位前任不同，戴怀德据说很好相处。但好相处是宝洁眼下最急需的品质吗?花旗集团(Citigroup)的资深分析师温迪?尼科尔森(Wendy Nicholson)说：“戴怀德确实很可爱。但在跟他谈话时，他会讲很多有点虚的内容，比如‘我们关心客户和文化’。也许这么说会让人感觉很好，但并不是眼下急需的。”
宝洁现任首席执行官戴怀德
戴怀德说，他理解这样的批评，但又回复表示：“我非常适合这个岗位，因为我理解公司的文化”。确实，有这样一种隐藏很深的叛逆者，刚来的时候看上去老实死板，实际上却是摔锅砸碗的家伙。英特尔的安迪?格鲁夫就是一个典型。通用汽车玛丽?巴拉和微软的萨蒂亚?纳德拉都正在尝试类似的大变革。但是到目前为止，人们还很难想象，这位在宝治工作了36年、憨厚老实的人会是一位的秘密改革家。
有一件事情明确无误，戴怀德对在宝洁的工作绝对专注。他目前没有在其他公司的董事会任职，不给毕业班发表讲话，也不会去达沃斯论坛，在我联系他之前，他也从未接受采访。我问他，在当了首席执行官之后有什么变化，他说：“你想像不到，会有多少人想见我。但是，除非他们说，这件事情对宝洁很重要，否则我不会重视。”
戴怀德知道，要改变文化，就必须给公司注入新的紧迫感。为了展示出他的认真态度，他定期举办在线会议和全体员工大会。在过去的一年里，他走访了20多个不同的国家，光中国就去了三次。戴怀德并不强迫别人接受他的新愿景。据他说，他会“直接挑明”当前的情况，鼓励下属采用跟他相同的理念。他还说过，只要是为了搞好宝洁，什么事情都可以放到台面上说。但对于有些事情，他不愿评论，比如对于拆分宝洁的建议和收购Church & Dwight的传闻。后者的品牌包括特洛伊(Trojan)安全套、艾禾美(Arm & Hammer)牙膏、Nair脱毛剂。宝洁已经剥离了这么多的品牌，如果真的要收购Church & Dwight，那确实是一个意外的消息。
到目前为止，戴怀德的所有计划都是合理的，但也都不是一劳永逸的解决办法。很多计划涉及消除官僚层级，把权力由总部下放给更贴近市场的员工。戴怀德还改革了公司的薪酬体系，综合考虑员工所在的当地部门和国家的绩效以及公司的全球整体业绩。
这位首席执行官不喜欢做PPT演示。他使用简单的记分板：根据与竞争对手的比较，每种产品被标成绿色(进展良好)、黄色(有些问题)或者红色(有麻烦)，并且附上一份解决方案或者扩张计划。他说：“我不想看到洗衣用品部门说，它比公司里的其他部门业绩好。我想看到，我们比最强的竞争对手好。”
希望在哪里？
在创新方面，自从2014年上任的首席技术官菲什正在重组研发部门，损害自家品牌又不能够扩大整体市场的研发计划被取消。菲什举出了几种宝洁自认为能够让自己夺回科技优势的产品，包括新款欧乐B(Oral-B)蓝牙牙刷(这款牙刷可以记录你刷牙的时长和你没有刷到的部位)和能够评估皮肤年龄的SK II Magic King。
但一些外部人士担心，这些产品可能落伍，因为在当前这个时代，对85后和90后有吸引力的，是产品的价格而不是顶级的科技，而且在他们看来，产品的可持续性和性能同样重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自从2011年创办以来，该公司已经抢走了8%的剃须刀市场，令宝洁措手不及。它提供的是便宜但质量可靠的网购产品.一名分析师说：宝洁“在创造技术上最出色的产品，但是消费者更喜欢有情感纽带的定制小众化产品。Honest公司(The Honest Co.，一家销售全天然清洁用品的公司——译注)就很说明问题。人们认为它的产品比汰渍更好吗?不是。人们是觉得，跟这个品牌联系到一起很有意思。这是宝洁公司的那些人不能明白的。”
为了应对Dollar Shave Club，宝洁旗下的吉列在2015年推出了自己的网购平台，并且起诉Dollar Save Club侵犯了自己的知识产权。
（来源：财富中文网 Jennifer Reingold）
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