吉野家是如何从破产重组到年营收1857亿日元的？

　　第2次危机：单品最大弊端显现

　　▍01、第二产品非常重要

　　在2002年时，吉野家又遇到了它的第二次重大的危机，美国疯牛病出现了。

　　因为无法从美国进口五花肉的食材，导致吉野家的经营困难。人们发现，做单品最大的好处是规模效应，易于管理，但是做单品模式最大的弊端就是食材风险。2002年吉野家因为无法进口食材，且没有开发第二产品，造成主力产品无法销售，没有可用的替代品，经营陷入困境。

　　当一个企业有盈利能力时，一定要做第二产品、第三产品的开发，鸡蛋不要放在一个篮子里。为何吉野家当时没有开发第二种产品呢?研发团队研发出的多种产品一到上菜单的时候几乎都被砍掉了，因为一碗牛肉盖饭效益是最大的，开发一款产品不但花费资金、物力，最终也卖得未必好。

△ 吉野家如今有多个套餐可供选择

　　仍旧是追求利益最大化，企业并未开发出第二种产品，这时，当疯牛病出现时吉野家就没有了应对单一食材风险的能力。

　　▍02、价格战是在拆自己的台

　　餐饮行业是相互学习、相互模仿的行业，在日本很多餐饮企业都是相互学习，都是在研究对方企业大卖产品、好的产品，在日本以一款牛肉盖饭为主打产品就有四个产品集团，都是做的这一个，当你的产品同质化很严重的时候，唯一的竞争手段就是价格战，因为产品的品质、口味几乎大家都已经很同质化了，剩下就是价格战。

　　在产品同质化过程中，打价格战过程当中，你便宜我比你更便宜，互相降价过程中，最后形成消费者心理价位。而在日本一款牛肉盖饭在消费者心目中价格只有300日币，任何一家卖的牛肉盖饭价格如果超过300日币，消费者就会觉得不值，造成企业没有利润空间。

　　以吉野家为例，2002年美国发生疯牛病时，牛肉盖饭卖不了才开始研发新产品，比如猪肉盖饭、鸡肉盖饭，使用猪肉和鸡肉的食材，但是在消费者心目当中，牛肉价格高于猪肉和鸡肉的价格。

　　但在实际经营时，吉野家牛肉饭的价格只有300日币，而猪肉和鸡肉盖饭却卖400到500日币，低廉的食材反而卖到很高的价位。消费者到超市里发现鸡肉最便宜，接着是猪肉，牛肉最贵，但到吉野家一吃饭，最贵食材的牛肉饭却是最便宜的，这让消费者都觉得很奇怪。

　　可能在区域不断连锁，跨区域过程中，人们都会考虑到，产品严重同质化时，只能打价格战。上垣清澄：“我个人不赞成打价格战，因为我们要给顾客提供价值，而不是价格，我们假想了很多竞争对手不断打价格战，打的过程当中其实是自己在撤自己的台，自己把自己的品类、行业做乱了。”

　　▍03、找到顾客和企业的平衡点

　　在经营管理中，一味追求餐企自身的利益点而忽视了消费者需求，造成了日本吉野家当时营业额的迅速下滑，而企业却茫然不知，仍在拼命扩张、拼命追求自己的规模经济效益。

　　现在可以发现，仍然有很多餐企面临着跟当年吉野家十分相似的状况，大家都站在了企业利益角度，追求利益最大化、规模效益化，尽管他们的方向都没有错，但却彻彻底底忽略了顾客需求。

△ 吉野家菜单

　　顾客需求好吃的产品，这是顾客需求跟企业需求截然相反的地方，如何找到一个平衡点，这是品牌能否做成百年企业的关键点。

　　2、破产重组：回归原点，顺应时代最终崛起

　　经过了两次危机，吉野家在1980年宣告破产。并且经过重组再建，于1983年重新调整回到了大众视野中。再建的时候他们选用了新鲜的牛肉，所有汁在门店重新调，米在门店重新洗，之后于2000年上市。

　　企业破产后的重组靠的什么?面对这四个问题，上垣清澄清晰的用四个字做了概括：回归原点。

　　顾客需求的就是一份好吃的饭，吃不出工业化的味道，因此吉野家针对食材的处理方式又回到了从前。并且从这一刻他们开始重建，不断提升食品加工技术，包括设备，然后在最恰当的规模状态下一点点导入工业的做法。

△ 吉野家套餐

　　在做企业过程中，不但要考虑到企业的需求，也要考虑到顾客的需求。当餐饮行业发展到一定阶段，消费者一定是追求好吃的产品，而不是去吃吉野家，而是吃吉野家好吃的牛肉盖饭，他们的需求是吃到一款好吃的产品。这也是这次大会的主题，匠心，回到初心，回到原点，为顾客提供好吃的产品、舒适的服务，这才是餐饮行业应该做的。

　　此外，上垣清澄认为，餐饮企业要认清什么是最佳规模。他认为，发展餐饮连锁时，一定是会追求规模经济效益，目的是降低成本，做标准化统一管理。但什么样的规模可以做到?还是需要找到适合自身企业的最佳规模。

　　“正餐、简餐和休闲餐、快餐，其面积、平效、人员配置都各不相同，每一类都有属于他们的最佳规模，规模小了发挥不出规模经济效益，过大了容易产生浪费，同时还要看时间结点适合做什么，过快过慢都不可以。最佳规模就是跟企业自身匹不匹配。”

　　红餐结语：来自于东瀛的餐饮集团吉野家的变化与发展，代表了日本餐饮名企几十年来经营教训的反省整饬，并整体上显示出日本餐饮企业家转型创新的战略胆识和气魄。这对于正处于大洗牌中的中国餐饮企业，也有相当的借鉴意义。但我们的餐厅面临困难时，理性判断，如果方向错位了，应该及时调整，绝不能怨天尤人，找其错位的原因。

　　吉野家发展史

　　1899年吉野家诞生，在日本东京筑地鱼市场开设第一间分店。

　　1952年吉野家开始24小时营业体制。

　　1958年继承了父业的松田瑞穗社长为了使经营牛肉饭的餐厅企业化，出资100万日元正式成立了吉野家。

　　1967年将菜单限定在牛肉饭(中碗、大碗)、鸡蛋、腌菜上。

　　1973年为采购牛肉在丹佛成立了USA吉野家。

　　1975年以「BEEF BOWL(牛肉碗饭)」为招牌商品名称在丹佛开了第1号店。

　　1977年国内连锁店突破100家。

　　1980年申请公司更生手续(即企业重建法、公司改组法)。

　　1983年更生计划得到认可。SAISON集团注入资金，以资本金5亿日元重新开始事业。

　　1987年比最初的计划提前偿清更生债权100亿日元。1989年实施向大型电脑的机种转换的同时引进POS系统。

　　1992年在中国北京开设吉野家，且在洛山矶的国际研修中心成立「吉野家学院」。