无印良品在中国火了但这是个复杂的结果

　　你看到的也许只是“为什么价格比日本高”，背后却是这家日本公司在开店与物流布局上的不同选择。

　　无印良品——这个主打“简单、平实、好用”的日本品牌在中国的崛起充满了戏剧意味。无论它的忠实用户增加了多少，由于中日市场商品存在价差，围绕价格的争议一直没有断过。

　　其实最早在无印良品内部，也有高管对中国的定价结构并不满意，把中国生产的产品先运回日本、再分发回中国来卖，“这不是傻吗?”

　　有趣的是，中国消费者一边吐槽它的价格，一边为这个品牌倾注热情。2015年12月，无印良品上海淮海755旗舰店开业时，连续几天，排队的人多到要限制入场。开业第一天，这家店的销售额也刷新了无印良品在中国单店单日的销售纪录。截至2016年10月，无印良品已在中国拥有187家店铺，预计年底要开出第200家店。

　　实际上，在2012年之前，无印良品在中国的开店速度并不快。自2005年进入中国内地，在上海南京西路开出第一家店铺之后，无印良品第二家内地店——北京西单大悦城店，开业已是3年后的2008年。到2009年年底，无印良品在中国内地也仅有10家店。

　　无印良品进入中国后遭遇过一系列商标纷争，在一段期间内，公司无法使用“无印良品”商标。对一家打算在海外扩张的公司来说，这种市场推广风险，也让它无法在进入中国初期快速开店。

　　那时，由于店铺少、订货量低，导致无印良品在中国的运营成本居高不下。“从商品生产角度说，订购量太少的话，物流成本也更高。商品还是要大量生产、大量运送才能让单价更便宜，”无印良品(上海)商业有限公司总经理山本直幸对《第一财经周刊》说，“在商品本身还很少的时候，考虑到对库存的负担，比起运回日本再进口过来，直接在中国运送销售的成本要更高。”

　　他用一种极端情况解释这种库存压力——如果店铺只要10件商品，但由于厂家发货以千为单位，无印良品只能以千为单位订货。同时，商品在店铺零售一旦消化不完，就只能被视为库存。在等待库存消化期间，品牌不断有新商品推出，这会让库存商品进一步积压。

　　山本直幸到中国任职是2011年，当时正值中国无印良品导入和日本一样的商品管理系统，在整合移交时曾遇到一连串问题—在订货与货品分发上，日本总部根据中国店铺实际的销售数量订货配货，这些商品全部经由物流中心配送到各店铺，但由于日本总部并不了解中国各店铺仓库大小，所以店铺可能无法完整接收超过其仓储能力的货量，造成了混乱。另外，从店铺退回的过剩库存无法入库;与通过物流中心到货的库存混在一起，导致无法了解哪些是可以出货的商品，在商品出入库业务上出现了问题。

　　“对当时的无印良品(上海)来说，第一要务就是整理系统基础，让商品流通正常化，所以开店速度就决定先减缓一些。”山本直幸当时担任无印良品(上海)商业有限公司管理总监。

　　那段时期，无印良品在中国约有30家店铺，却拥有北京、上海、深圳、沈阳4个物流中心。“根据物流理论，物流中心增多的话，保管在库商品也会增多。假设有两个物流中心，物流路线就有两条，库存量就会是1.4倍。如果有三个物流中心，物流路线就有三条，库存量就会增至1.7倍。”山本直幸说，这虽然是理论，但是无印良品必须缩减物流中心，减少库存量，把资金用到开店上，“未来如果说有两三百家店了，那可能会考虑到中心功能，扩大据点，但在当时那个阶段，比起增设物流中心，不如说更重要的是削减物流中心数量、抑制配送成本。”

　　中国发展迅速的物流行业也并没有给他帮上太多忙。无印良品商品种类超过7000种，既有家具这种大件，也有文具类的细小产品。一家深圳的物流公司曾经想要接无印良品的单，但看到物流现场的照片后，老板露出了微妙的神色—一旦这种小商品在运送过程中丢失，责任归属会是个问题，成本也不好计算。

　　如今无印良品只在无锡设立一个物流中心，但为配合全球供应链系统，保有上海与深圳两个分发中心。

　　无印良品目前是委托日本上组物流运营其物流中心，上组物流在细小物品物流管理上更加拿手——但在中国，还缺乏能够管理这类货品的物流公司。在配送上，无印良品通过组织物流公司竞赛，用竞争来抑制成本，加上此前缩减物流中心的效果，物流费用在中国无印良品销售额中的占比降低了约1%。

　　山本直幸将2005年至2011年看作无印良品在中国构筑基盘的阶段。在此期间，虽然也有人质疑无印良品开店速度是否太慢，但根据此前开店经验，这家公司最终确定“一个一个店慢慢做，确保利润”的策略。

　　1991年至2000年间，无印良品依次在英国、法国、香港、新加坡等国家与地区开店，最终因经营亏损，亚洲区几家海外店依次关店，欧洲店规模也在萎缩后持续不振。

　　“我们经历过海外开店的失败，”山本直幸说，“如今，一味开店，开了店然后关店—可不能做这种装面子的事。”

　　即便山本直幸和他的前任总经理王文欣都表示，自己并不太清楚为什么无印良品会在中国火起来，但如今，仅从商业地产对无印良品的态度就能看出，它已经成为一个对地产商有价值的品牌。

　　无印良品已经不需要主动去寻找开店场所，各地商业设施的业主正竞相递出邀约，请它入驻。无印良品有一套基于自己经验的开店基准指标，从城市竞争力、商业设施所在市街区的人口密度、人均GDP，再到商业街的面积、与车站的距离、商业设施的面积，以及业主给自己开的条件等要素都包括在内。它还会特别关注ZARA、H&M这些快时尚连锁品牌的入驻情况—在无印良品看来，这是商场能否吸引客流的重要指标之一。

　　在此基础上，根据租金要求，无印良品会估算出销售额与成本，预估盈利可能性——与日本不同，在中国市场，一个不稳定的指标是商业设施的开业率。在日本，商业设施开业时，入驻店铺大多一并开业，但中国的情况更为复杂，店铺有自己的开店计划，而且它们随时可能关店离开。

　　无印良品必须有更多耐心——等到两三年后，随着商场内店铺增多，它的销售额可能才会随之增长。销售额增幅与门店数量也是总部判断中国市场发展情况的重要数据。

　　“以前，我们的看法是，如果一个商业设施能够不断吸引人气品牌入驻，有餐厅，或者服装店、游戏中心，顾客们一定会蜂拥而至。但最近我们意识到，即便这样，客人们也未必一定会来。如今，商业设施内的休闲设施等能够增加顾客体验的东西越来越重要。”山本直幸说。

　　这些变化已经在中国很多商场里出现。另一方面，无印良品也在改变自己的店铺。

　　无印良品日本总部在2014财年至2016财年的中期经营计划中提出了店铺改革计划，试图通过改进视觉营销(Visual Merchandising，VMD)，向顾客更加清晰地传递品牌理念，让坪效上升10%。

　　在这场针对店铺环境的改装中，无印良品用2.2米或2.4米高的货架代替了原先1.5米高的货架，让更多商品可以向顾客展示，以增加销售机会。最近，良品计画业务改革部部长门池直树也表示，无印良品的店铺改革已进入“下一阶段”—改造那些营业面积超过300坪(约合991平方米)的大型店铺。

　　在无印良品的构想中，这类大型店铺将为顾客提供“发现与灵感”。除了在视觉陈列上做出改变，这些店铺也有一些特别之处，比如打破所属种类展示商品、借助书籍传递与展示信息、带入当地特色、增加与顾客的交流等。

　　目前无印良品在中国有两家达到这个级别的世界旗舰店。作为无印良品在中国第一家多楼层店铺，成都远洋太古里店首次在店里配置了服装搭配顾问与家具搭配顾问，它同时也是国内首家引入Café&Meal MUJI与家居品牌IDE的店铺。另一家世界旗舰店位于上海淮海路，由于首次引入MUJI Books这一业态，它在粉丝中成功掀起一轮话题。

　　2015年以来，无印良品将Café&Meal MUJI引入中国门店。

　　本土化思路也正在渗入这家日本公司在中国的一些特色店。淮海店MUJI Books引入“读库”系列，成为书籍产品中除无印良品系列图书之外销售最好的种类。2016年9月在上海中山公园开张的Café&Meal MUJI，尝试了手工烘焙面包，年底还将销售一些新的商品种类。

　　无印良品上海淮海755旗舰店增设了新业态—MUJI Books。

　　无印良品上海淮海755旗舰店内的图书展台。

　　目前，无印良品在中国更看重实体店的发展。它在天猫开网店，最初只是针对盗版猖獗的对策之一，除此以外，它还自建了电商渠道—但天猫业绩更好一些，今年同期业绩是去年的2.5倍。整体而言，电商收入约占无印良品中国区销售总额的4%。

　　“比起在网上增加认知度，我更希望能促进实体店铺的发展、提升认知度，然后在此基础上拉动网店的销售。”山本直幸希望电商收入占比可以增至10%。

　　一个可期待的连接点是手机App——MUJI Passport，它与无印良品自有电商渠道相连，截至今年10月15日，已在中国积累了300万用户。但这家公司还想从中获得更多有价值的东西。

　　在日本版的App中，顾客可以在附近店铺签到或消费，以累积里程，达到不同目标时，里程可转化为可消费的现金额度。无印良品通过这种方式获取顾客消费行为信息——究竟你是来店频率更高的顾客，还是消费单价很高的顾客?这会比电商合作伙伴为它提供的数据更加直接有效。未来，它可以根据不同消费行为推送更有针对性的信息。明年，中国版App也将更完善。

　　与2008年刚进入中国时相比，中国市场的营收现在已经在无印良品占据越来越大的比例。2015财年，包括韩国，中国的内地、香港和台湾地区在内的东亚事业部营收达830.45亿日元(约合43.14亿元人民币)，在公司总营收中的占比为27%，中国内地营收约为498.67亿日元(约合25.9亿元人民币)。

　　从2012年开始，无印良品在中国以每年新开30至50家店铺的速度进入快速增长期。这也是2016年8月，无印良品在中国第五次降价的前提条件之一——订单量增加可以促使工厂以更低整体价格生产，最终降低每件单品的成本。

　　大约9年前，无印良品中国区对顾客们“产品定价过高”的抱怨还无能为力。当时，它主要面临全球供应链管理与配送、订货量以及关税问题。

　　看上去，这些问题正逐步得到解决。这10年间，无印良品也即将完成全球供应链改革。在无印良品2014至2016财年的中期经营计划里，它的目标是将全球供应链管理系统进一步改善，让全球物流成本降到销售额的1%——最近几年，它在这个数据上的表现约为4%。另外，它还计划将全球库存效率改善至20%。这也是降价得以实现的另一个重要因素。

　　与十年前相比，产品的供应链流动也大不一样。在中国销售的无印良品服装商品中，有三四成产自东盟。中国与部分人力成本较低的东南亚国家签有特惠关税合约，加上劳动力成本更低，无印良品因而得以进一步降低成本。

　　最大的挑战还是在生活杂货类产品。目前在中国销售的无印良品生活杂货仍有约50%从日本进口。“要改变这个构造，就要扩大规模，然后不断调整，这样一步步推进。”山本直幸说。

　　生活杂货类产品在中国无印良品销售额中占比最高。根据中国消费者的变化，无印良品也在调整商品种类。山本直幸期待看到儿童服装与居住空间相关商品能有进一步增长。