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三、渠道管理混乱，库存危机爆发
对于“李宁”这类“轻资产”企业来说，终端销售能力是制约企业发展的关键。
一直以来，“李宁”采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手;劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。而且多数经销商属于单点经营，很多门店的销售情况不能及时反馈至总部。
2010年的换标活动，进一步激化了李宁公司的库存危机。在新LOGO发布前夕，“李宁”订货会刚刚完成，所有的供应商还在按照既有要求按部就班生产老标产品。这就注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商在面对李宁换标这样的举动时，不敢贸然下注——2011年Q2订货会风波就此爆发。
李宁公司一直信奉“轻资产”，在深层意义上和经销商存在脱节，在日常的经营管理中更是缺乏与经销商的互动。像“李宁”这类特别依赖终端销售的企业，建立并保持与经销商之间的共存关系十分必要。“李宁”混乱的渠道管理不仅拉长了库存周转期，也消磨了经销商的信心。
四、组织结构臃肿，决策运行低效
经过二十多年的发展，“李宁”的组织结构不再扁平，创业之初雷厉风行的决策风格随着组织结构的臃肿而荡然无存。
以市场部为例，过去首席营销官下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监、陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带有庞大的经理队伍。
这样庞大的人员配备不仅管理起来非常复杂，而且也为整体结构的运行施加了更大压力。长期以来，李宁公司的销售部和产品部缺乏协调机制，很多时候都是各自站在自己的立场上看问题，都认为自己才真正主导市场——前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。
除此之外，“李宁”内部的人力和运营成本也随着组织层级的增加而节节攀升。尽管近年来“李宁”通过裁员缩减人员开支，通过削减职位层级提升沟通效率，但是，真正想要对成本问题彻底根治，还需要从公司整体的组织结构源头去改变。并且，臃肿的组织结构也逐渐消磨着员工的斗志，内部人浮于事、不负责任的现象也不断出现。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 李宁：乔布斯式回归 他如何改造李宁 李宁借“三大支柱”战略重塑核心竞争力 李宁Wade Store品牌进驻杭州武林银泰 今日开业 连续两年营收负增长 贵人鸟市值凭啥比李宁高？ 李宁与安踏门店销售率差距或加速降至10％以下 搜索更多: 李宁 |
