|
这个风格略恶搞的广告视频在Youtube上有超过2300万人观看
3)渠道方面：DSC完全依靠线上渠道，和每个用户产生直接的一对一订单、配送关系。
而这三者反过来，又带来极低的研发、市场、品牌、渠道投入，从而降低了公司整体成本，最终也反映在极低的产品售价上。
上图是DSC创始人在A轮融资的商业计划书中总结的致胜公式：便宜的价格乘以便利性，再在品牌的作用下，获得指数级的加成。这个公式其实可以适用于绝大多数领域，如果一个新产品比原有解决方案更优且更便宜，那么引爆市场的可能性就非常大，而当服务质量能一直保持，就有可能延展出品牌效应，比如Uber类服务的崛起就是一个典型案例。
A轮融资时DSC所陈述的Vision
其实，一开始的时候，绝大多数人都把DSC当做是一个按月订购的电商网站来看，但发展至今，大家才慢慢看清，其实DSC要做的是线上快消品牌，瞄准的是男士的个人护理市场。
价格便宜、质量保证、服务方便这些点都是为了在客户心中建立品牌形象，而按月订购则很好的绑定了用户粘性。所以在剃须刀之后，DSC又陆续推出了剃须膏、护发系列、护肤系列等产品。看到这里，就不奇怪为什么联合利华会以10亿美元的价格收购DSC了，DSC就是在建造一个线上的快消品牌帝国，并且慢慢实现了其最早的vision。
当然，当时大多投资人哪怕听到CEO自己讲述未来的规划也多半不敢相信，因为DSC被资本市场认可主要有四道坎，而A轮时候的他们才勉强验证了第一道槛而已：
1)验证剃须刀按月订购服务的市场空间，即付费会员的增加速度和潜在总量
2)验证付费会员的留存率，即服务能力、品牌忠诚度及顾客终身价值所带来的盈利性
3)验证公司本身的后端供应链服务能力及基本的研发和扩品类能力
4)验证现有会员对新品类的接受度，即公司横向的平台扩展能力
而当时在没人看好DSC的时候，David Pakman连续领投了其A轮和B轮两轮融资(Unusual, bold and lucky)，对于投资DSC的原因(同样适用于其他互联网消费领域)，他总结的以下几点insight我觉得非常有趣：
1)选择高毛利的、具有高度差异化的产品。
2)选择零和市场(如果客户在你这里购买，就说明他不在其他地方购买，这样才有潜在的垄断性，并且更容易产生客户粘性和忠诚度。而比如在很多衣服等领域就完全不是这样)。
3)选择那些目前主要通过线下渠道售卖的领域，并且这些厂家和客户之间没有直接的沟通和联系。
4)选择目前过于依靠传统广告渠道投放的领域。
5)选择主要竞争对手(多半是传统快消品牌)的老板是职业经理人而不是创始人的领域，因为职业经理人一般少有勇气抛弃既得利益而去拥抱创新。
6)选择随着数据和机器学习能力提高，产品或服务也能随之变好的领域
我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信这只是一个开始。线上消费品牌要复制宝洁的故事，形成千亿美元市值的可能性也许很小，但形成十亿美元市值的机会应该还有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一样，未来也许宝洁会成为第二个Craigslist?（来源：投资界网站） 共2页 上一页 [1] [2] 宝洁、强生、联合利华、欧莱雅等四大日化巨头营收利润齐齐下跌 5张图教你看懂：宝洁如何滑向全线失守？ 宝洁为啥在小地方总打不过本土品牌？ 宝洁更改经理人激励制度，以后奖罚更加分明了 宝洁在开放式创新上跌过的坑 我们未来该如何避免 搜索更多: 宝洁 |
