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餐饮业的竞争难度是梯度增长的，先是产品竞争、技术竞争，然后是组织力竞争。当你千方百计想把公司做大的时候，海底捞正在用分拆的方法，把公司做小。
7月13日，从海底捞拆分出来的颐海国际，在香港上市，张勇第一次敲钟。与此同时，从海底捞拆分出来的蜀海，也在IPO审批的道路上。如果蜀海也成功IPO，海底捞将创造餐饮业的多项纪录。
而最新的消息称，张勇还将进一步加大分拆企业的力度，将品牌部分拆出去，成立独立的“广告公司”。
张勇和贾跃亭是“好基友”。最初，是贾跃亭提出“学习海底捞”的，他把乐视团队拉到海底捞“体验”、“学习”，还把张勇请到乐视“做分享”。但是，现在的结果是，海底捞正在成为“餐饮业的乐视”。乐视作为中国创业板的第一妖股，其核心竞争力是贾跃亭在2013年就提出的“乐视生态”。
它是基于视频产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”的生态体系，就是在电脑、电视，及手机上都可以使用乐视并且收看乐视的各种视频。现在，海底捞把这个理念引入到自己的企业中。
来自海底捞内部的观点：拆分之后，海底捞的体系实现了重心转移。过去海底捞以门店为核心，带动其它业务发展;拆分之后，海底捞体系的重心转移到供应链上，以供应链去整合更多资源。比如微海咨询，前身是海底捞片区人事部，对内做招聘以及培训。从海底捞独立出来之后，为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业提供新员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出了颐海底料、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等7个公司。这些公司从服务海底捞，转变为服务整个社会。
张勇还将进一步加大分拆企业的力度，将品牌部分拆出去，成立独立的“广告公司”。据说，在新公司，品牌部员工持股比例达到49%。但是，张勇关心更多的还是组织创新能力。如何提高员工的效率，是他最头痛的事情。他到美国出差，吃饭还要从别人的小费制度中琢磨出一套适合海底捞的“计件工资制度”。
海底捞的薪酬制度改革，一直困扰着张勇，让他焦虑让他忧。不过，今天看来，拆分似乎是一个好方法。
餐饮企业常用的组织力创新，无非是分权、分钱。目前，多数企业采用的是给核心员工股份。相比较，海底捞搞得更彻底，直接拆分出去。如此，就把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个大家族。海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”外，还形成业务模式上的协同。这就好比，拆分前的大海底捞只是一艘航母。拆分之后，海底捞就变成了一个航母编队。 共2页 [1] [2] 下一页 海底捞学不会就算了 不如看看这家火锅黑马 餐饮上市表现差 为何海底捞仅底料业务上市？ 海底捞分拆底料业务在港上市 营收2年涨168% 海底捞去年业绩“内外有别”：海外7店狂卖18亿 海底捞底料业务上市 营收两年涨168% 搜索更多: 海底捞 |
