开店成瘾仍不清醒
面对此情此景，赛百味的高层表示，现在的首要任务不是开新店，而是增加美国本土的销售和利润。但是他们并没有和媒体分享过任何相关的计划。但是，任务真的这么简单说变就变吗？开店成瘾，可算是赛百味的核心价值观，也是它迟缓转身背后真正的潜藏危机。
（赛百味店面）
赛百味现在在全球有超过44000家分店，美国本土多达27000多家——要知道麦当劳在全球也就30000多家呢。
已故的老板DeLuca一直是“大干快上”的身体力行者，第一家店起步之时，他想要再来32家连锁；店铺数达到200时，他说他能开出5000家；2010年当赛百味以33749的分店数超过麦当劳成为全世界最大连锁快餐的时候，他说一家大型企业怎么说都得开个10万家出来吧……
于是你看到赛百味的店铺陆续出现在加油站、动物园、各类学校、部队军营，几乎无孔不入。而这些店，统统都是加盟的。
能够这样迅速大规模的扩张，说明加盟的门槛并不高，而赛百味也曾经为人诟病其扩张中的猫腻（比如加盟商中众多缺乏餐饮经验的年轻夫妇被“诱导”至此），以至于需要不断地通过和解解决加盟商的抗议。和其他的快餐巨头相比，赛百味的加盟费用只需要1-1.5万美元，开第二家则更便宜，而店铺投资平均最低只需要10万出头美元，比如说北京 建国门秀水商场楼下的赛百味，2009年开业时的投资就在70万人民币。
和它相比，麦当劳的起步价是十倍之多，达到100-200万美元。不过赛百味的会费更高一些：麦当劳抽成4%，竞争对手Jimmy John’s和Jersey Mike’s都是6%左右，而赛百味则是每周抽走8%。除了这个，还有4.5%的宣传费，也就是说，没一个礼拜赛百味都会从店铺身上抽走12.5%左右的营收，不管年成好坏。
当市场表现不佳时，总部还是可以通过继续开店，以及收取加盟费来保持收入。当市场对于三明治的热度降低的时候，压力就大多转移到了加盟商的头上。所以根据美国的预测，有意向出让的店面数很可能要翻番了，而出让的价格已经接近半价，甚至还有个别的股价已经和一辆车差不多。
（停业代售的赛百味分店们）
虽然店铺归加盟商所有，但是这并不意味着他们有着很强的灵活性。
目前中国地区的总加盟商穆泽华最头痛的事情就是去巡店、纠正它们的“出格行为”（比如出售包子和香烟）。赛百味对于设备和食材有着严格的要求，由Fred DeLuca的妹妹Greco，也就是他逝世后的接班人，帮助创立的“独立采购合作”，就是赛百味最重要的供应商，现在全球仅有5个这样的组织，负责这四万多家门店的供应问题，那么灵活性差也就不难想象了，穆泽华希望在菜单中增加热汤、给三明治加热的设备，同时根据当地饮食习惯推广新的口味（比如烤鸭三明治），但它们的推广举步维艰，总部长时间的审批和测试工作让品牌的市场反应极其迟钝。
而根据“知乎”上一条关于“为什么赛百味没有像麦当劳或肯德基那样在中国火起来“的讨论，我们也可以看到，关于供应商有限、供应链漫长且不稳定，收取了广告金但推广力度不佳，地区的决定权太薄弱，以及店面空间对于研发新品的天然限制，都有来自行业内的抱怨。加盟上的轻松和执行时的严格，显然让经营者有些难做。
其实对于中国市场，总部就没有特别上心，九十年代Fred DeLuca来到中国看到肯德基、麦当劳的排队盛况，都仍然觉得快餐市场并不成熟，开上两万家也没有用。
（赛百味中国）
慢节奏的有些呆滞
直到2016年6月，赛百味才终于想起来，原来我们已经进入了数字时代。他们宣布成立名为Subway Digital Group的新部门，负责公司和消费者的沟通渠道，以期提升顾客体验和服务的个性化。这个150人的部门会集中关注移动端app、外送服务等别家公司都已经远远走在前方的领域——说来幽默，这家公司在去年才上线了订餐的app；而在线下，有消息称他们计划在年中进行近七年来的首次大变革，包括企业形象、电子导购信息、菜品方面的大规模更新，不过朋友们，现在已经是年中了。
赛百味的问题不只是迟缓，而是呆滞的不作为。这种不作为在不停加速的市场竞争中，无异于自己动手凌迟。（来源: 投资界 作者: 何姗）
共2 上一页 [1] [2] 第1页 第2页
赛百味年到店9500万人 怎会丢掉大半三明治市场
赛百味组建数字团队提升用户体验 为时已晚？
赛百味与埃森哲合力提升顾客体验
赛百味探索非传统开店方式
赛百味面包在印度被指致癌 印度卫生部展开调查
搜索更多: 赛百味
