根据《华尔街日报》报道，宝洁在最近改变了公司经理人的激励制度。从上周开始，数以千计的宝洁经理人的年终奖金将和其负责的具体业务直接挂钩，而不以所在区域市场的总体表现为标准。

　　打个比方，在过去，大中华区负责家庭清洁业务的经理人的年终奖，根据大中华区整体业务表现好坏而决定，新的激励制度启用后，这位经理人的年终奖将依据家庭清洁业务在大中华区的表现而决定。也就是说，即便宝洁大中华区的全年业绩不佳，只要家庭清洁业务表现良好，这位经理人的年终奖就不会受到负面影响。反之亦然。

　　这么做的目的也很明显了，“我们在努力简化个人的职责、业绩成果和他们薪资之间的关系”，宝洁首席财务官 Jon Moeller 在采访中说。

　　此次经理人激励制度改变只是宝洁近期以来各项变动中的一项。宝洁也在调整“内部晋升”的机制;公司希望把最有经验的员工留在他们最擅长的岗位上，而不是派驻到全球各地进行轮岗。

　　这些改变自去年 11 月 David Taylor 新上任 CEO 后发生。Taylor 认为，过于庞大的公司架构是阻滞宝洁发展的原因之一，它让员工失去权责分明的意识，“缺失责任感”。

　　根据宝洁 2015 年的财报，该公司全年销售额约为 760 亿美元，同比下滑 5%，该年销售额甚至低于 2011 年的业绩(这可能也与宝洁自 2014 年起大幅瘦身计划有关)。宝洁没有公布中国市场的具体财务数据。根据欧睿国际的数据，该公司在美容美发和个人护理、家庭护理市场的份额在 2009 至 2014 年间均由下滑，前者下滑幅度近 2.5 个百分点。这些业务单元市场份额的下滑可能是刺激宝洁人事激励制度改变的原因之一。

　　大公司改变激励制度并不罕见，不过通常只在业务出现问题或转机，或者行业整体发生变化时才发生。还是以宝洁为例，6 年前，它也曾对经理人激励制度进行调整，调整的结果是：即便销售额下滑，但如果市场份额有所提升，经理人还是可以获得不错的回报，反之亦然。这项改变源于行业总体规模的不确定性——这种情况下，市场份额这个更具有相对性的标准被认为更公平合理。

　　不过，就宝洁这一次的激励制度改变，布莱恩特大学(Bryant University)管理学院的教授Michael Roberto 认为，它虽然有助于经理人提高自身业务单元的业绩，但也可能导致各业务单元之间缺乏配合，不利于范围经济(生产多种商品的总费用低于分别生产之总和)的实现。(来源：好奇心日报 作者：徐婧艾）

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