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海尔最终打破了封闭的组织结构，以业务或项目为中心，实行小微平台模式，由此，企业决策层从管理者变为项目投资人与资源支持者；员工从执行者转化为项目驱动者；原本不与市场直接接触的中层管理人员，要么独立带领小微团队或者成为小微成员，要么只能选择离开。
在目前的市场之中，海尔仅能维持冰箱龙头的地位，在空调、洗衣机领域，美的、格力已经成为海尔的有力竞争对手。海尔，不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈。
因此，海尔正在经历着由传统家电制造商向互联网创新平台与小微企业集群体的蜕变。
战略调整
1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。
1984~1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。
1991~1998年，海尔进入多元化战略阶段，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。
1991~2005年，海尔开启国际化战略，贯彻“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。依托“三步走”思路，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。
2005~2012年，海尔进入全球化品牌战略阶段，以“本土化”为核心，在海外创立自主品牌、建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。目前海尔已经在全球建立五大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数超过6万人。全球范围内，中国品牌家电的份额只有2.89%，而这2.89%里面有86.5%是海尔品牌。
2012年，海尔发布“网络化战略”，将企业发展的主要驱动由外部市场的拓展、企业品牌的塑造，转向企业组织结构的内部管理系统。在该阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
组织结构：从线性到“市场链”
随着企业战略变化，组织结构的调整，贯穿了海尔集团从亏损小厂到跨国集团的整个发展历程。在这一征途上，组织架构是海尔前行的骨骼与身体，而海尔集团通过不断对自身的组织结构和管理模式进行调整，以适应企业不断扩张的体量和市场。
首先是直线型组织结构阶段。在发展历程的初期，海尔集团建立起自上而下的、金字塔形的组织结构和管理体系。在这种结构体系下，海尔高层管理者对企业各部分进行统一管理，通过“普通职员—中层管理者—决策制定者”的结构，以线性的方式进行企业运营活动。
这种结构模式可以使高层能够对整个企业进行统一管理。但是，伴随着海尔集团的发展，“大企业病”逐渐凸显，各个职能部门之间横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差、对市场反应慢等问题成为了阻碍海尔发展的绊脚石。
其次，是矩阵型组织结构阶段。在海尔集团进行多元化、国际化的发展过程中，决策者将原本的直线型结构模式改成为以业务为核心的事业部管理体系。在这种结构模式下，各部门以按产品、服务或工程项目为依据进行划分和组合。以产品和业务为依据的组织形式，具有更强的灵活性和适应性，加强了海尔集团中各职业部门之间的协作和配合，也有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。 共2页 [1] [2] 下一页 传统企业跨界互金 海尔供应链金融1年成交超百亿 青岛海尔中高端转型机遇挑战并存 #迪拜的海尔#引2000多万网友关注 美国网友为海尔拍的3张迪拜旅游照：在路边 海尔在迪拜的3个品牌场景 搜索更多: 海尔 |
