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魔鬼细节
当外界将安踏这场“完美逆袭”的原因归于零售转型成功之时，丁世忠给了记者解读成功的不同视角：强大的执行力和始终不变的目标策略。
马岗告诉记者，在三四线市场，很多经销商会同时售卖安踏和其他体育品牌，但安踏的零售部门与经销商的接触最为紧密，其他品牌与经销商可能一年都见不到一次。因为沟通的顺畅，可以使得指令最快得到传达。而这种有效的执行文化，来自丁本人。一个被媒体不断援引的细节是，在2012年-2013年零售转型最为艰难的时期，丁几乎走遍了中国所有的地级市，总数超过500个，这个数据，或许只有同样以勤奋著称的昔日首富，娃哈哈董事长宗庆后能与之相比。并且，他的这个习惯并没有随安踏业绩的转好而改变，就在几天前，当《中国企业家》记者通过微信找他补充采访细节时，他依然在巡店，并告之：“这是每年必做的事。”在张庆看来，在国内做体育品牌，位居丁的岗位再去做拉网式踩点，其实并不常见。
丁熟知从生产到销售的每个环节，他会对店内的陈设提出具体的建议，会对品牌赞助的权益追根问底，这种自上而下带来的压力，让员工也为工作竭尽所能。2015年9月，北京冬奥会申办成功，安踏在一线城市的180家店铺在半天内同时完成“换装”，并配合冬奥会开展一系列促销活动。强大的执行力直接提振了销售的业绩，当日销售同比增长16.7%。
而始终不变的目标策略，降低了安踏犯错的概率。2008年，当行业处于高点之时，李宁开启了国际化的征程，同时开始品牌重塑运动，树立李宁高端形象，2011年6月底，李宁的改变包括更换LOGO图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划。
此时的安踏从开始至今，一直明确自己的消费者。定位满足的是中国数量最多的消费群体，做“国民运动鞋”。数据显示，目前安踏店面在7000家左右，从分布情况来看，一线城市占15%左右，二三线城市占75%，其他市场占比为10%左右。即便谈到对于未来的定位，安踏总裁郑捷告诉《中国企业家》，安踏不会变化，只是在运动这个领域中进一步升华。“原来我们的休闲类产品占比一直比较高，如今我们休闲类占比逐年在下降。以跑鞋为例，原来我们的占比在20%左右，如今这个比例提升到35%。但安踏的消费者，一直都是18岁-25岁的年轻人。”
2008年，郑捷加盟安踏，在此之前，他在阿迪达斯。他并不避讳初来乍到之时的“不太适应”，彼时许多员工受教育的程度并不高，三分之一都不是大学生，“一切都以生意为导向，凭借着狼性和对市场的敏锐度，安踏走到了今天。”
同时，郑捷也承认，安踏跃居行业第一，除了自身努力外，也在于竞争对手犯了错。不过，丁世忠对昔日的对手李宁，依然不掩盖自己的敬佩之情：今年李宁盈利应该是没有问题的，一个曾经亏损过30亿元的企业，如今依然没有垮下，足见其强大的品牌价值。“如果安踏这么折腾，我无法想象会怎么样。” 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 安踏踏过百亿门槛 如何提升品牌价值仍前路漫漫 安踏海外并购进军高端市场 国产体育品牌业绩回暖：李宁扭亏为盈 安踏稳居第一 李宁安踏去年业绩冰火两重天 净利润相差超145倍 特步净利回升 赶超安踏尚远 搜索更多: 安踏 |
