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六年努力+阿里入股 苏宁转型仍难言成功

  因为苏宁宣布线上线下同价后,线上没有价格优势,而家电产品线下有体验的购物转化更好,线下反而形成对线上购买形成冲击;另一方面苏宁物流体系还未建立,全品类扩张后影响到线上购物体验;还有一小道消息,苏宁向来强势的态度,在与腾讯、360等流量平台沟通中关系搞僵,流量停滞升至下降而直接导致苏宁易购成交量减少。

  苏宁易购用了6年时间,交易额比重从0增长到37.07%,阿里如果苏宁后,需要肯定的是在流量上有一定支持,预计苏宁在2018年之前,线上交易额在总交易额中的占比会超过50%。

  此外,我们又不能忽视苏宁易购在第三方开放平台上做拓展,重点会是非3C家电品类商户。2012年苏宁开始第三方开放平台业务,首批入驻商户有凡客、乐蜂等苏宁津津乐道的合作伙伴,今何在?

  苏宁第三方开放平台占线上交易额的比重在逐年上升,从2012年上线时的0.98%,上升到2015年的24.9%。不过不能忽视该部分收入中,包含商旅、充值、彩票、团购等虚拟产品代售收入。

  截止2015年,苏宁第三方开放平台商户数为26000家(京东为99000家),公司商品 SKU数为2000万。未来,苏宁重点会丰富非3C家电SKU数,随着阿里、京东在农村进行电商渠道下沉,苏宁也会在农村电商有所表示。

  过去六年,苏宁期间三费的“费用率”从2010年的10.36%提升到2015年的15.72%,涨幅最明显的还是销售费用,最主要的是市场投放的加大,做品牌、为线上买流量,比如赞助《跑男》;还有一个因素是订单数量的增加,相应增加了运杂费。

  管理费用增加,主要是苏宁易购专业人才、日常运营人员的引进以及IT研发投入。财务费用在前五年增加明显,主要是苏宁物流建设、采购等基础等加大,公司发行债券或贷款进行融资,应计提利息使得财务费用有所增加,2015年阿里入股苏宁,后者选择了增发新股,融资成本低,财务费用自然少了。

  苏宁线下能力、后端运营效率的剖析

  门店是苏宁的根基,回顾过去六年:

  苏宁门店整体数量上在递减,在做质量上的优化改造,增加门店线上服务职能,如提出“推进互联网+云店模式”。关闭社区店,优化门店结合区域布局进行,提升单店营收能力,通过购置、自建以及合作等多种方式获取优质稳定的物业资源,这将是苏宁未来门店调整的主要策略。

  但从数量来看,为保证线下配合线上的服务壁垒,大陆地区的苏宁门店控制在1600家(自营、加盟)左右是必要的,所以很可能出现苏宁电器商城继续整合关闭,而母婴(红孩子)、超市等非3C家电店门店会增加。而跨境业务,线下免税店模式会成为主推渠道。

  苏宁曾在2010年提出,力争在 2015 年前完成 60 个物流基地的建设,实际只做到了33个物流基地[京东200个物流中心],远未达到原定目标。事实上,五年前的苏宁无论在体量、品牌知名度,还是资金优势 上,都比京东强,与政府的关系背景,可以其有更低的成本拿地建仓,可惜最初决心还不够, 一个时机。

  当意识到这一问题,与京东拼“最后一公里”效率时,苏宁提出比211还要快的“半日达”。截止2015年,苏宁在全国 327 个城市,1993 个区县实现“次日达”,拥有 6051个快递点(包括自提功能)[京东3544个站点]。

  同时,苏宁也开始众包物流的建设,而近日京东到家与达达进行合并后,众包物流龙头地位更难撼动。另一方面,就目前苏宁易购的出单量来看,配送并未饱和,而阿里投资苏宁后,苏宁物流接入菜鸟体系会从天猫获得稳定的订单,所以苏宁未来还应该继续加大对仓储、物流的持续投入。

  苏宁的存货与库存周转情况基本上成正比,之所以在2011年—2014年有阶段性上升,一来是苏宁易购进行品类扩充,囤货增加;二来线上业务覆盖面扩大,相应物流服务是投入初期,效率还跟不上。截止2015年,苏宁库存周转天数达到历史最低的42.39天[京东36.9天],仍有下降空间。

  2013年开始,苏宁库存及周转率得到改善,得益于当年的宁易购开放平台与采销分离,与京东商城的模型很相似——将开放平台作为中心,成立团购体系,建立研发中心。另一因素,苏宁易购与苏宁电器(线上线下)采购统一,以及拥有数据积累分析指导科学采购决策,但这是阶段性的体现。下一阶段,苏宁要加速“去家电化”,向服饰、生鲜、日百等品类扩张,库存增加的机率也不低。

  综上,苏宁的转型还未彻底完成,只是经历了第一个“阵痛期”,但并不意味着零售转型已经彻底成功。根据笔者三年前整理的“苏宁商业逻辑图”可知,转型后的苏宁围绕数据、物流、金融还有很长的路要走,而阿里也无法短期拯救苏宁,苏宁能否跨越转型之槛,关键看掌门人张近东的后天变革能力,是否能够弥补互联网基因的缺失。(来源:虎嗅网 作者:李清乐)

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