苏宁财务分析
回顾苏宁近六年的创收及盈利能力，如图：
整体而言，苏宁的营收增速已经放缓，同比平均增速已经跌倒10%以下，特别是从2011年—2014年，四年的时间内，整体营收增长还不到150亿，如果考虑线上电商业务（苏宁易购）的营收增长，其实线下零售业务已经出现了负增长，转型已动摇的根基。同样，净利润率也出现了大幅下滑，六年内由5.44%下降到0.75%。
出现上述情况，除了宏观经济不景气外，更多是苏宁转型中投入加大，比如IT、仓储、物流等基础设施投入，而短期内效果不能显现。其中2013 年是个特殊的年份，苏宁净利润同比下降了95.84%。一个因素是苏宁在2012年下半年开始加速双线融合，线上线下同价；另一个因素是对PPTV进行收购，后续运营投入开支大。
仅2015年，PPTV在CDN、版权采购以及研发、人才等方面的投入已经让苏宁净利润亏损11.61亿元。原本苏宁是想在视频方面给线上导流，所谓的“多屏互通”，结果中国互联网视频行业都在烧钱，本来苏宁不是流量平台，又不擅长内容运营，不仅没让PPTV翻盘杀入视频第一阵营，反而成了烫手的山芋。
随着阿里入股苏宁，正好有了PPTV“换手”的机会。根据苏宁2015年第三次临时股东大会审议通过：为避免外商（这里指阿里）投资产业政策对 PPTV 后续业务发展可能造成的影响和限制，公司拟出售 PPTV 股权。2015 年 12 月,公司下属境外子公司 Great Universe Limited 将其持有的 PPTV 公司 68.08%的股权全部转让于苏宁文化投资管理有限公司的境外子公司。
这样做有两个好处，一来PPTV的亏损不会直接在苏宁损益表中体现；二来PPTV未来有独立融资发展的机会。
近六年苏宁的主营业务收入构成中，手机通讯销售增长崛起最明显，音像彩电还是主要收入板块，苏宁转型并没有改变95%以上3 C家电的主营收入结构。切入点相通的京东在2015年非3C家电（服饰、美妆、图书等品类）GMV为 2176亿元，占总交易额的比重已升至51.0%。
所以不管苏宁线上线下如何打通，开“云店”还是“旗舰店”，要成功转型为一家综合性一站式购物平台，“去家电化”会是必经之路。在非3C家电品类上寻新的增长空间，可选苏宁2012年收购老牌母婴电商红孩子，可惜并未在该领域有所建树。在其他电商平台在海淘、生鲜电商等领域发力时，苏宁反映过于迟缓。
苏宁易购是苏宁互联网转型的标准性产品，用了6年时间从0做到500亿规模，从B2C大潮中杀出，好在有家底扎实。2013年—2014年两年中线上交易出现了阶段性增速放缓。
因为苏宁宣布线上线下同价后，线上没有价格优势，而家电产品线下有体验的购物转化更好，线下反而形成对线上购买形成冲击；另一方面苏宁物流体系还未建立，全品类扩张后影响到线上购物体验；还有一小道消息，苏宁向来强势的态度，在与腾讯、360等流量平台沟通中关系搞僵，流量停滞升至下降而直接导致苏宁易购成交量减少。
苏宁易购用了6年时间，交易额比重从0增长到37.07%，阿里如果苏宁后，需要肯定的是在流量上有一定支持，预计苏宁在2018年之前，线上交易额在总交易额中的占比会超过50%。
此外，我们又不能忽视苏宁易购在第三方开放平台上做拓展，重点会是非3C家电品类商户。2012年苏宁开始第三方开放平台业务，首批入驻商户有凡客、乐蜂等苏宁津津乐道的合作伙伴，今何在？
苏宁第三方开放平台占线上交易额的比重在足年上升，从2012年上线时的0.98%，上升到2015年的24.9％。不过不能忽视该部分收入中，包含商旅、充值、彩票、团购等虚拟产品代售收入。
截止2015年，苏宁第三方开放平台商户数为26000家（京东为99000家），公司商品 SKU数为2000万。未来，苏宁重点会丰富非3C家电SKU数，随着阿里、京东在农村进行电商渠道下沉，苏宁也会在农村电商有所表示。
过去六年，苏宁期间三费的“费用率”从2010年的10.36％提升到2015年的15.72%，涨幅最明显的还是销售费用，最主要的是市场投放的加大，做品牌、为线上买流量，比如赞助《跑男》；还有一个因素是订单数量的增加，相应增加了运杂费。
管理费用增加，主要是苏宁易购专业人才、日常运营人员的引进以及IT研发投入。财务费用在前五年增加明显，主要是苏宁物流建设、采购等基础等加大，公司发行债券或贷款进行融资，应计提利息使得财务费用有所增加，2015年阿里入股苏宁，后者选择了增发新股，融资成本低，财务费用自然少了。
苏宁线下能力、后端运营效率的刨析
门店是苏宁的根基，回顾过去六年：
苏宁整体数量上在递减，在做质量上的优化改造，增加门店线上服务职能，如提出“推进互联网+云店模式”。关闭社区店，优化门店结合区域布局进行，提升单店营收能力，通过购置、自建以及合作等多种方式获取优质稳定的物业资源，这将是苏宁未来门店调整的主要策略。
但从数量来看，为保证线下配合线上的服务壁垒，大陆地区的苏宁门店控制在1600家（自营、加盟）左右是必要的，所以很可能出现苏宁电器商城继续整合关闭，而母婴（红孩子）、超市等非3C家电店门店会增加。而跨境业务，线下免税店模式会成为主推渠道。
苏宁曾在2010年提出，力争在 2015 年前完成 60 个物流基地的建设，实际只做到了33个物流基地［京东200个物流中心］，远未达到原定目标。事实上，五年前的苏宁无论在体量、品牌知名度，还是资金优势上，都比京东强，与政府的关系背景，可以其有更低的成本拿地建仓，可惜最初决心还不够，措施一个时机。
当意识到这一问题，与京东拼“最后一公里”效率时，苏宁提出比211还要快的“半日达”。截止2015年，苏宁在全国 327 个城市，1993 个区县实现“次日达”，拥有 6051个快递点(包括自提功能)［京东3544个站点］。
同时，苏宁也开始众包物流的建设，而近日京东到家与达达进行合并后，众包物流龙头地位更难撼动。另一方面，就目前苏宁易购的出单量来看，配送并未饱和，而阿里投资苏宁后，苏宁物流接入菜鸟体系会从天猫获得稳定的订单，所以苏宁未来还应该继续加大对仓储、物流的持续投入。
苏宁的存货与库存周转情况基本上成正比，之所以在2011年—2014年有阶段性上升，一来是苏宁易购进行品类扩充，囤货增加；二来线上业务覆盖面扩大，相应物流服务投入初期，效率还跟不上。截止2015年，苏宁库存周转天数达到历史最低的42.39［京东36.9天］，仍有下降空间。
2013年开始，苏宁库存及周转率得到改善，得益于当年的宁易购开放平台与采销分离，与京东商城的模型很相似——将开放平台作为中心，成立团购体系，建立研发中心。另一因素，苏宁易购与苏宁电器（线上线下）采购统一，以及拥有数据积累分析指导科学采购决策，但这是阶段性的体现。下一阶段，苏宁要加速“去家电化”，向服饰、生鲜、日百等品类扩张，库存增加的机率也不低。
综上，苏宁的转型还未彻底完成，只是经历了第一个“阵痛期”，但并不意味着零售转型已经彻底成功。根据笔者三年前整理的“苏宁商业逻辑图”可知，转型后的苏宁围绕数据、物流、金融还有很长的路要走，而阿里也无法拯救苏宁，关键看掌门人张近东的后天变革能力，是否能够弥补互联网基因的缺失。来源：虎嗅网
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