家电是成熟的产品，厂商销售的是生产的最终结果，与客户的接触通常只有销售时一二十分钟；而科技业务需要企业在设计、研发、运营、售后服务等环节与客户长时间的密切配合，销售的是一个过程。陈维强坦言，与家电不同的是，“B2B”运营是以项目制来管理，为的是形成一个服务的闭环。
作为“B2B”的核心业务，无论是智能交通、光通信还是医疗，客户不再是一个个体或家庭，而多数是服务于城市交警、公安、交通等政府部门和企业单位。在产品研发时，常常要派出一个团队深入客户，反复沟通交互、了解需求，与客户一共进行产品的开发。在南方一个政府项目中，由于工期只有三个月、十分紧张，客户为了让海信项目负责人全身心的投入工作以保证按期完工，干脆把身份证“扣”了下来。
在与对手的竞争中，家电针对的是千家万户，决定着业务形态必然是规模经济、大进大出，家电商在市场中追求的是大规模、低成本，比拼的是价格孰高孰低。在卖场中常见的一幕是，到处悬挂着打折促销的大招贴，每个角落里争相传出声声嘶力竭的叫卖声，价格、折扣、返利甚至赠品都成为火拼的利器。身处其中的消费者往往情不自禁的受其影响，非理性心理占据了上风。
而“B2B”的产品销售均是以招投标的形式展开，占主导地位的一方却是企业、机构和政府。这些理性的用户往往有着复杂的多重需求，企业提供的是一种定制化的综合性科技服务，竞争的焦点是技术的高低优劣。
海信科技业务均有着较高的技术含量。数字医疗的技术带头人高川博士介绍道，海信开发的计算机手术系统简单的讲就是“三维画肝脏”。以往病人拍CT都是平面截图，医生只能依据经验想象肝脏的三维结构。可人体内脏结构复杂，肝脏肿瘤与血管等其他组织常常粘连，只有在主刀医师打开腹腔后，才能对真实病情进行分析，而这种分析往往也因时间不足而变得草率。
海信借用数字医疗技术，能够呈现出病人器官的三维立体化效果图，清楚的判明肿瘤分布及与血管间的关系情况，帮助医师在下刀前进行手术预判。目前，该技术已在全国二十多家三甲医院使用，挽救了几百例疑难肝胆胰手术的患者。
光通信产业是将“云”和“端”通过光纤智能化的铺设一条可靠的信息通道，一个光通信器件不间断使用寿命要达到120年，保证连续使用超过100万小时；一个智能交通指挥信号机系统至少要经受住2000伏以上的雷击浪涌；一套商用空调系统要在酷暑和极寒上下70度的温度变化中确保各种系统平稳长时间运行……
陈维强指出，B2B业务对技术团队提出了更高的要求。科研人员不仅要懂技术，还要是半个行业专家，熟知行业名词、术语，否则根本无法与客户实行通畅的交流。
在他看来，B业务将来可以反哺C业务。未来C业务不会再像现在一样是单一产品，消费者也不会只有单一需求，比如空调将是室内温度解决方案，电视是家居视频解决方案。B业务的开拓将对未来C业务提供技术支持。
全新的转型
周厚健，人如其名，既有着稳重敦厚的山东人性格，也有着自强不息的一面。多年来，技术专家出身的他将自身的个性投射到了整个企业上，海信制定出“技术立企、稳健经营”的发展战略，也给人一种务实、不张扬，甚至有些保守的印象。许多业内人士认为，在依靠广告促销、一片热闹喧嚣的家电业里，低调、慢节奏的海信始终显得有些另类。
面对着从家电转向科技业务，部分海信员工却感到，有着浓厚工程师文化、崇尚技术的海信似乎更加适应“B2B”业务的发展。
在家电卖场中，家电厂商们面对的是不计其数的个体用户，一个用户的满意与否都不足以影响整个市场，技术的稳定性、产品的耐用性显得并没有那么重要。可是，任何一个“B2B”业务却动辄数千万乃至上亿元，一旦有所闪失，就会付出巨大的代价。这时企业文化中蕴含的保守与稳健，反而成了至关重要的因素。
“企业、政府部门这些用户在招投标决策时，更关注的是产品的成熟度和稳定性，他们更加看重的是竞标方是否有成功的案例，更在乎的是业界的口碑。”海信网络科技股份有限公司副总经理刘雪莉讲述道，海信为成都市建成了全国最大的智能公交系统，同一个平台上实现调度指挥11000多辆公交车，这在全国尚属首例。公交是一个相对较小的行业，信息在行业间传播的很快，吸引了全国同行蜂拥而至、争相参观。这一度让成都公交公司接待不急，原本打算对外宣传也不敢做了。刘雪莉指出，可如果某个项目一旦失败，在细分行业中企业的声誉也会同样损失巨大。这反过来就要求企业、技术和产品都要更加成熟、稳定。
一旦有了成熟的技术、成功的案例，就会形成较高的竞争优势，企业往往就能在细分市场形成稳定的客户关系、占有较高的市场份额。
松下数十年前就为日本14个县（相当于省）提供智能公交服务，双方合作一直延续至今，从未改变。目前，海信宽带接入网光模块连续5年全球市场第一，独揽了中国和北美90%的市场份额；海信智能城市交通连续7年居国内市场第一，在国内普通公交市场占有率已达29%，在快速公交（BRT）更是高达70%以上，在近三年交通系统招标项目中，单个项目大于1亿的项目中，海信中标项目数占比32%，海信中标额度占比高达42%。
尽管海信的文化更适应B2B业务，但毕竟多年从事的是家电产业，转型必然会出现与原有体系不相适应的方面。陈维强坦言，以前海信的家电是主业，立项均以产品为主，实施的是产品管理；但科技业务却是以提供解决方案为主，目前集团层面缺失对解决方案的统一管理。这会造成科技业务板块各公司经验无法共享，好的做法、模式不能系统研究，形成统一的管理规范。这也是科技业务亟待解决的难题。
目前，西门子、松下、GE、IBM等曾经的家电巨头都呈现出同一条转型路径，收缩或放弃“B2C”业务，向“B2B”转型。
海信集团总裁刘洪新就在企业大会上讲述了松下的故事。松下公司2011、2012年分别巨亏97亿和74亿美元，通过降低对消费电子产品的依赖，将业务重点转移至前景广阔的汽车关联产业和住宅电器等2B业务以及高端家电产品，最终走出经营困局，2015财年预计盈利35.6亿美元。刘洪新表示，“松下的转型给中国提供了样本，未来我们在做好家电产业的同时，必须优化产业结构，拓展2B产业，将2B业务逐步培养成支撑海信发展的又一主导产业。”
不过，并非每一个家电企业都具备从“B2C”转向“B2B”的能力。陈维强指出，中国家电企业往往只有单一产品的研发、生产能力，可B2B的客户却往往有着复杂的需求，涉及软件、硬件、服务等综合技术，即使许多大企业仍然无法提供一个系统的解决方案。而这也是海信一直重视研发、重视技术所换来的竞争优势。
对于B2B业务未来的发展前景，海信董事长周厚健认为，这些成长中的“隐形冠军”实则为“供给侧”改革提供了很好的样板。尤其是中国在交通、医疗等领域均位居世界第一。巨大的市场需求对海信而言正是最好的时代。来源：经济观察报 作者：种昂
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