沃尔玛的2015
传统零售 商在客户体验方面依然有巨大的提升空间，核心就是要找到用户的痛点，然后根据需求为之提供合适的线上、线下或者移动端服务。
文 |《中国连锁 》杂志 特约记者 王子威
作为全球第一大零售商，沃尔玛近年来保持了销售额全球第一，同时，也依然面临着来自亚马逊和消费者行为变化的经营威胁。
在已经过去的2015年，沃尔玛主要在三个方面进行了创新：
在线下，沃尔玛除了为实体店加入了非零售业务以外，也通过沃尔玛实验室（Walmart Lab）让整个购物旅程变得更容易，并同时布局小型店；
在线上，沃尔玛以亚马逊为标杆，开始“山寨”亚马逊一些已经成功的经营思路，同时开始重塑物流体系以适应新的消费习惯；
而在线上与线下之间，沃尔玛以数据为导向，用手机App解决用户痛点，在移动端打了一场翻身仗。
线下实体玩体验
零售最重要一环就是体验，沃尔玛也不例外。
为了提升体验，沃尔玛在线下做了三件事：第一，提供店内医疗服务，为顾客提供便利的同时，吸引更多顾客；第二，通过技术手段解决结款长龙的痛点；第三，通过微缩版店铺进入人流密集的城市区域，为顾客提供服务。
首先，沃尔玛在店内为顾客提供了医疗服务。
美国的医疗服务有两大特点，其一是在没有保险的情况下极为昂贵，其二是药品通常都是在药店购买。
沃尔玛的顾客一直都是“穷人”居多，咨询机构Kantar Retail的调查显示，在美国，沃尔玛的顾客一般是45岁到54岁的白人妇女，年家庭收入大约53125美元。事实上，这一年龄段正是“病找人”的阶段，随着美国医药体系ACA（Affordable Care Act，即“可负担的医疗服务”）走入正轨，越来越多的沃尔玛顾客享受到了医保的服务，那么他们也就需要买更多的药——既然每周都要来沃尔玛买日用品，那么为什么不能来这里买药呢？
于是，沃尔玛在2015年开始一项新的测试，就是店内医疗服务：事实上，享受这一服务的不仅是沃尔玛的顾客，还有不少是沃尔玛自己的员工，这些员工可以享受到更低的折扣。
其次，沃尔玛希望用技术手段来解决“结款长龙”这一痛点。
6月22日，沃尔玛的CEO道格·麦克米伦在Instagram上上传了一张图片，“在沃尔玛实验室中，我同事们正在做一些不可思议的创意”，他在照片下面的评论中写道，“比如说，隐形水印技术将改变未来消费者的结算体验”。
这项被称为“隐形水印”的技术可以帮助扫描器从商品包装的任何部位来识别这个商品。沃尔玛未来的目标是将这项技术应用到手推车中，这样顾客只需要将商品放到购物车里，推到结款台就可以直接买单了。
从线下实体店的整体看，沃尔玛的线下创新更体现在业态创新上。
目前沃尔玛关掉了不少中型店铺（平均面积10000平方米），在传统的位于郊区的大型店（平均面积约17000平方米）基础上，通过小型店渗透进了人口更为密集的城市区域：在2010年第一季度到2015年第三季度这段时间，沃尔玛（美国）关闭了409家中型店，同时也开了315家小型店。
自2013年开始，沃尔玛就开始测试三种小型店，目前最为成功的就是沃尔玛邻里市场店（Walmart Neighborhood Markets）。这种店铺平均面积大约在3700平方米，可以说是传统郊区式购物中心 的微缩版。
可怕的是，这些店铺不仅可以像传统沃尔玛一样提供低价商品，而且是很容易找到的：比起传统只在郊区等大空间地区开店的传统沃尔玛店，邻里市场以其小型店的形态很容易在市内开店。这些加在一起，使得沃尔玛邻里市场店的竞争力提升了好几个档次。
从商品看，邻里市场店基本聚焦于三个品类，即生鲜、医药品和汽油，在任何一个国家，这几乎都不是电商能解决的东西，如果是在城市内开店，其竞争能力绝对不可小觑。
另外，更为重要的是，小型店的开店时间比传统店铺快50天，这将更快地实现更高的回报率。
按照沃尔玛的计划，2016财年开180家到200家小型店，并在2017财年达到170亿美元的销售额。
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