在2009年到2013年间大浪淘沙，大量垂直电商出局：红孩子、乐蜂网被收购、维棉倒闭、凡客诚品式微，这些风光一时的电商都已无人提起。但是近两年母婴电商的被关注度不断提升，有分析人士认为，这与跨境电商的兴起和人们对婴儿食品用品的安全意识增强不无关系，一时间大量资本涌入其中。
但一直低调发展的孩子王却没有面临新境况的不安。孩子王徐伟宏表示：“孩子王不是以一种竞争的思维在发展，我们每一年都有自己的目标。”亿邦动力网为了解孩子王的信心来自哪里，和孩子王CEO徐伟宏进行了沟通。
单纯母婴电商效率低？
“虽然目前似乎目前母婴电商成为业内关注的热点，但是单纯垂直电商境况并没有太大改变。”徐伟宏介绍：“孩子王在开线下店之前就先开了线上商城，但是经营一段时间后发现，我们认识到从未来盈利的角度来讲，母婴电商的效率是低的。但孩子王既不是传统零售商，更不是所谓的纯电商企业，是一家生成会员的数据公司。”
徐伟宏从零售角度剖析了电商业务盈利效率低的几点原因：第一，母婴类目的客单价不是特别高，毛利率有限；第二，电商业务的订单遍布全国各地，地理位置上特别分散，未来电商业务的包装和配送成本只会逐步升高；第三，用户希望通过电商渠道销售的商品价格越来越低，同时希望配送越来越快。
“在这种情况下，任何人做这个生意很难盈利，这也是之前很多垂直B2C电商转型、并购、消失的原因。”徐伟宏直言，这些企业输在效率太低，当时孩子王就判断垂直B2C难以做到持续性发展，采取烧钱买流量、低价吸引用户这些手段肯定是可以的，但是一个企业不能永远烧钱、永远不盈利。
有业内人士指出，而近两年电商行业的发展似乎验证了孩子王的判断，越来越多的母婴类、生鲜类垂直电商将目光瞄准了线下渠道，希望借助线下实体的力量实现效率的最大化，降低单独包装以及物流配送的成本。“例如在线下开店的生鲜项目许鲜以及在线下开母婴体验店的京东，都在进行下沉到实体零售渠道的尝试。”
创独特开店模式
而孩子王在刚刚起步的时候就已经开始实践开线下实体店的模式，但孩子王的模式和近几年布局O2O的电商不同，和传统零售渠道尝试电商也不同。
据亿邦动力网了解，孩子王的APP和微信商城等线上渠道的主要功能是和用户进行沟通和互动，而不主动引导用户在线上成交。孩子王很大一部分交易还是在线下实体店完成的。孩子王指出，商家要真正了解用户的需求，我们很多用户都喜欢到实体店逛的过程，这也是陪伴孩子的一个过程。
还有一个关键原因是，孩子王的主要交易在线下店完成有利于充分利用规模优势降低成本，避免单独发货所产生的包装和物流费用。
而孩子王的线下店有何不同？为何众多家长原因带着孩子去店内采购？关于这些疑问，徐伟宏讲到：“现在北京还没有孩子王的线下店。如果用户看到孩子王的店，第一反应就是‘哇哦’，这就是我想要的店。”
接下来，徐伟宏对于孩子王的开店模式进行了简单介绍：第一，孩子王店铺的面积是普通母婴店的30倍；第二，店铺只开在新家庭聚集的地方，例如万达、万象城等shoppingmall中；第三，产品的丰富性，几千平米的空间充满了孕妇婴儿、儿童有关的各种商品，满足了用户一站式购物需求；第四，店铺内提供良好的服务，孩子也可以推着小型购物车选购，而且每个店都设有早教、舞蹈课、钢琴课、新妈妈培训等课程和活动，这些活动有免费的，也有收费的，每天单个孩子王的店铺中至少办3场活动。
徐伟宏表示，孩子王线下店的几个特征并非是凭空而来，而是进行了深入调研和思考。“我们在确定开店模式前，我们做了大量的用户调研，排名第一的没有被满足的用户需求是母婴店难以满足用户关于婴幼儿产品的一站式需求。例如，用户买婴儿的衣服要去百货店、买奶粉要去大卖场、买奶瓶等婴儿用品到母婴店，之前的线下渠道很难满足用户的所有需求。”
而孩子王的超大店面和超级丰富的产品以及附带的娱乐设施能够充分满足用户的需求，提高了用户的购买效率。
孩子王占地面积如此大的店铺却选择开在shoppingmall中，这和孩子王的用户定位有关。徐伟宏指出，孩子王的店铺服务于新家庭用户，而shoppingmall中都是家庭聚集，很少一个人逛街，shoppingmall中有吃的、玩的、电影院，是一个休闲社交的场景。而且shoppingmall的消费门槛稍高，正是中国处于消费需求升级中的新家庭的聚集地。
而且孩子王店中提供早教、新妈妈课程、幼儿兴趣班等免费或者收费的服务，是看到了这一代父母的刚需。徐伟宏直言：“现在有孩子的家庭，如果经济条件不是很差，孩子一般都会学至少一到两种兴趣特长。家长把孩子送到这里学习娱乐，自己还可以在商场中购物、看电影，等时间到了再来接孩子。”
只关注“两万块”而非两万亿？
孩子王的线下店是其经营模式外在承载形态，而“会员制”是孩子王的核心模式，这也是孩子王一直可以低调发展的原因。徐伟宏说：“我们只服务我们的会员，我们不在乎是否所有人都听过孩子王，我们在线上广告上的投入很少。有些商家高价请国外明星代言，但这能够给用户带来什么好处呢？”
“孩子王的会员制是建立在“创造用户价值”这一战略下的，而我们为用户创造的价值通过孩子王产品和服务的销售情况体现出来。”徐伟宏声称，孩子王每年在定规划的时候并不是竞争思维，和宏观经济情况关联也不大，孩子王有自己的发展节奏。
“每一年对孩子王都一样，因为我们将这个市场看成‘两万块’，而不是两万亿元，这样就不会受宏观市场的影响了。‘两万’块的含义是一个家庭每年为0到3岁的婴幼儿所有消费的总额，这是一个计算出来的大概数据。我们只关心会员购买的孩子王的产品和服务在他整体母婴消费中所占的比例是多少。所以我们会寻找用户每一个需求或者新增需求，通过满足用户这些需求来创造新的价值和消费。”徐伟宏解释。
徐伟宏认为，哪怕母婴零售的市场规模从两万亿元变为一万五千亿元对孩子王的发展也不会有特别大的影响。“一万五千亿元就是一个很大的市场了，你一个公司能够拿走多少份额？一万亿的市场和你有什么关系呢？”
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