在如今社交网络盛行的时代，“赞”变成了一种最重要的衡量标准。不仅大众关注自己的言论、照片能有多少“赞”，媒体也以“赞”为美，企业当然也不例外。

　　就在最近，《财富》杂志最新发布了“2016年全球最受赞赏公司全明星榜”，盘点了获赞最多的公司。不过这也不仅仅是一场受欢迎度的比拼，《财富》认为，创新、人才管理、企业资产利用、社会责任、管理质量、财务稳健性、长期投资价值、产品及服务质量以及国际竞争力，这9种因素共同作用才让这些公司赢得了“赞”。

　　可口可乐作为这次上榜的“全球最受赞赏公司”，在人才管理上更有独到之处。

　　每家公司都会声称自己求贤若渴，事实上真正做到人尽其用并不容易。我们设想一个壮志满满的年轻人进入了一家有百年历史的跨国公司时，比如可口可乐，他是否真的清楚自己的未来会怎样，又应该怎样?也难怪，连著名的管理大师德鲁克也在担心，在他被多次转载的经典《如何自我管理》中强调，知识工作者必须成为自己的首席执行官，因为“今天的公司并不怎么管员工的职业发展”。

　　不过，或许德鲁克先生也过于武断了。并不是所有的巨无霸公司都执着于把员工变成一颗又一颗螺丝钉，差别只是大小与新旧程度。

　　个人的小小梦想如果没有体系的支撑，它永远只是一个梦。1996年，一个年轻的巴西小伙子加入了美国可口可乐，作为新一届管培生在美国亚特兰大总部工作。这位拥有密西根州立大学工业工程硕士学位和乔治亚州立大学工商管理硕士学位的双学位的管培生，起初只是技术部门的工程师，但随后他的履历表开始变得复杂而多元，北美、欧洲、拉丁美洲到亚洲，从供应链、业务拓展、市场创新到运营管理，他在各业务区域、集团总部各职能部门和装瓶厂的都有所历练，19年后，他来到中国，成为这个可口可乐全球第三大市场的总裁。他就是现在的可口可乐大中华及韩国区总裁柏瑞凯(Henrique Braun)。

　　柏瑞凯能够在可口可乐实现自己的抱负，首先是因为有管培生这一制度，这个致力于从年轻大学毕业生中发现人才的制度，是可口可乐的人才蓄水池，也是整个人才体系的基石。

　　这一计划在可口可乐中国亦得以推广，以每三年为一个周期，每批甄选出约10名大学应届生，为其提供世界一流的发展机会。管理培训生需经历综合的3年轮岗项目，在可口可乐中国系统内快速成长。柏瑞凯感慨：“可口可乐管理培训生项目最棒的一点就是它能提供广阔的发展空间，让你去探索、去学习，助力你的职业发展和个人成长。这些年来，我最大的收获无疑是与不同背景的同事合作共事，是他们给予我启发，给我的职业之路带来无价之宝。”

　　与不同背景的同事合作共事，这无疑是国际大公司的特性。可口可乐大中华及韩国区人力资源副总裁陆嘉佳(Coco)还记得她第一次到可口可乐美国总部时的感觉。Coco发现自己仿佛置身于一个小小联合国之中。在可口可乐亚特兰大的大楼里，她可以听到各种口音的英语，印度式英语、德式英语，应有尽有。这个本应让语言学家感到有趣的事实让她忽然意识到，可口可乐已经不是一个美国公司，而是“联合国公司”。Coco曾在美国总部的人力资源部门工作了将近两年，去年才调回中国。

　　说是“联合国公司”，不仅因为它拥有各自不同文化地域的人才，更是因为，它吸纳来自不同领域行业背景的优秀人才加入。现任可口可乐大中华及韩国区公共事务传讯及可持续发展副总裁张建弢，就是半年多前从互联网行业华丽转身加入可口可乐系统的。能够把形形色色的人才汇集到一起，又能求同存异，为同一个目标工作。这种人才的包容性与工作方式的多样性，是可口可乐这家公司长盛不衰的基因密码之一。

　　柏瑞凯成为中国区总裁的原因是因为他的愿景是成为国际化的管理人才，Coco来到亚特兰大的原因是她向管理层描述自己的愿景时说想做“世界人”。这样的愿景描述每天都在可口可乐发生着，可以有其他很多种答案，关键是，一个人是否可以清晰的描述他自己的愿景和梦想？可口可乐又是否有相应的体系和资源支持这种梦想？

　　在可口可乐的人才战略里，很重要的一个机制就是“举贤”。这个举贤的定义是：要找出那些真正的具有潜质的人，其中包括Ta的思维和行为中体现了很多更上一层的东西，这个人对未来有一些规划，有一个很强发展意愿，并且愿意为此付出努力和代价。因为这意味着可能要迁移至另一个国家，有可能要放弃已经打造好的一片天地，就看这个人有没有强烈的意愿要去尝试。

　　海外派遣是可口可乐中国对领导者培养中的重要一环。这些未来的领导者会被派往一些关键岗位，担任主要决策者的角色。有些人会被派往美国总部工作，了解全球化的运作方式。近几年，越来越多表现优异的中国员工被派往总部或其他市场工作，成为人才输出和交流的端口。

　　然而在中国市场，高端人才流动的真正难题，或许在于家庭和社会因素。中国是全球双职工比例最高的国家，任何一方的流动会牵扯到家庭方方面面的制约。为了支持更多来自中国的国际化人才，可口可乐全球也在讨论，可不可以开始“重心中移”，把一些全球的岗位放在中国，或者让更多未来的一些核心的全球项目一定要有中国的人参与。对那些想要有全球实实在在的海外工作经历的人，可口可乐不断往外派人；对那些确实现在不能到海外工作，但是有潜力的人才，可口可乐给他找寻、创造更多的机会，使他能够待在中国，仍然有这些全球化的经验。

　　对于跨国公司如何在人才本土化和国际化上找到平衡的问题，作为从中国本土成长起来并兼具海外工作经历的Coco的见解是：尽管可口可乐中国区的本土化人才比例一直超过90％，但是，我们也不能片面地理解本土化策略。在可口可乐全球，管理层也希望本土人才和国际人才能维持恰当比例，以利于跨区域跨国界的人才交流和流动。

　　积极健康的企业文化一定会鼓励员工离开自己的心理舒适区，去挑战未知。

　　但绝不意味着放任与制度的不作为。如果可口可乐全球是一座海洋，那么每个投身其中的人不是一滴水，而更像是一条鱼，当它想去更远更深的水域探索时，那么整个大海必须为之推波助澜。

　　每个人才的经历都是不一样的，但是在可口可乐可以有不同的发展路径。在这里，每个人都有机会成为，最好的那个自己。

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