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发挥优势练好内功
祁松柏坦言，无论是口碑的积累还是规模的扩大都是一个漫长的过程。早在2003年，大连锁刚刚进驻包头的时候同利也曾“找不着北”。当初同利共有4家店，最大的店面800平米，最小的店面280平米。“当时大连锁建店选址是有要求的，单店面积不得低于3000平米。这对于当时的同利来说，差距着实不小，但同时却也发现了大规模的好处。”于是，在2004年，同利6000平米的第一个大店开业，成为包头市最大的家电店面。
目前，同利共有6个店，最小的800平米，最大的店近1万平米。销售业绩由2003年的7000万销售额，每年呈百分之二三十的速度递增，2013年达到年销售额6亿元。2015年，单店销售额最高达到1.5亿元，最低的大约八千万。
据介绍，同利家电原来隶属北方重工集团公司(原内蒙古二机总厂)，在2007年改制时与总厂剥离关系，之前所使用的厂里的破旧库房，也已经不能满足当时企业的需求，于是，从安全、容量和管理角度考虑，2009年年底同利开始自建仓储物流园。物流园占地53亩，共有11间大库房，每个库房面积在1500平米以上，加上阁楼面积，总面积可达2万多平米。物流园不仅交通便利，而且采用最先进的设备和系统，门店每一秒的销售信息都可以即时传送到物流园。祁松柏用他的长远眼光为这个物流园做着打算，“不但是目前的销售额，物流园功能足够，而且到12亿销售额的时候依然能够满足。”
“同利占的位置不一定是最好的，却可以把人气聚集起来。就像做酒一样，把酒做的好一些，味浓一些，不掺假，不兑水，慢慢地消费者就吸引过来了。”祁松柏提到。
所以，位置并不是最主要问题，同利为门店选址首先要考虑的是成本。店面、办公区和物流园区，基本属同利自主所有，这在当今店面房租飞涨的经济环境下，同利作为实体零售可谓是占有绝对优势。同利每年支付的部分门店租金及自建资产的房产税和土地使用税、物业费大概是1000多万，而国美在包头的7个店面加上租仓库的费用每年约是同利的4~5倍，苏宁的6个店面加上租仓库的费用每年约是同利的3~4倍。从这一差距大概也可以看出国美和苏宁频繁关店主要原因。
中国家用电器商业协会秘书长吴咸建在接受《中国连锁》杂志采访时表示，家电零售卖场业绩从高增长到低增长甚至下滑，是经济、行业发展的规律性表现，未来起伏式增长将成为家电市场新常态，正常态。“相对于前期的市场高增长，企业快发育，行业快发展，现阶段以及未来，生存的问题优先于发展的问题，或者说，社会从快时代向慢时代换挡，企业也要慢下来。盲目发展，过分求大、求全，可能带给企业的风险是致命的。活着即战略，生存即发展，练好内功，夯实基础，才能够走得更好更远。否则可能死得更早更快更悲壮。”
同时，吴咸建谈到，像同利、重百、唐百、武汉工贸、东南电器等一些当地市场份额领先的区域型强势家电连锁，都是当地家电市场当之无愧的领军企业，这些企业只要厚植区域领先优势，谨慎发展，审慎经营，提升服务，强化员工，未来还会有更大的市场发展空间。
而对于同利的下一步战略规划，祁松柏强调，同利目前不会盲目开店，也不会涉足其他行业，发挥好自身优势，练好内功是更为重要的。(来源：《中国连锁》 文 | 本刊记者 任慧媛) 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 同利家电 |
