“面临‘过度服务’等指责，海底捞方面一直在强调核心竞争力不是服务，而是公司打造的人力资源体系。”一位餐饮行业观察人士称，服务是由人来执行实现的，火锅连锁发展到一定规模，比拼的就是人力资源，而这些并非有钱就能砸出来的。
除了海底捞，1998年在北京创立的呷哺呷哺，截至2015年6月30日，已在中国8个省份的31个城市以及北京、天津、上海3个直辖市拥有499家直营餐厅。2014年12月17日，呷哺呷哺在港交所正式上市，公司2015年上半年营收同比增长10%至11.21亿元，利润同比增长42.7%至1.18亿元。
小肥羊归入百胜旗下后，同样发源于包头的小尾羊获得内蒙古当地政府的大力扶持，准备打造成“中国第一羊”。目前，小尾羊涵盖肉羊养殖、食品加工、餐饮连锁三大业务板块，其中，门店数量超过600家的餐饮连锁板块，已经完成股改，正准备在2016年2月份左右在新三板申请挂牌，养殖和食品加工板块2016年开始进行股份制改造，并引进对牧业有资源和背景的投资方，2017年也准备登陆新三板。
“小肥羊卖给百胜后，更加坚定了我们做‘中国第一羊’的目标。”一位小尾羊核心高层向本报记者称，这么多年，小尾羊与小肥羊相互学习，在竞争中成长。“有借鉴，但更多的还是走自己的路。”
小肥羊被百胜收购的这桩案例给业界太多商业启发。“大家当时都觉得中式餐饮尤其是火锅，需要通过收购和加盟等快捷方式来提高市占率，但现在来看并非那么简单。”上述餐饮业人士进一步分析称，其实百胜内部也在反思，对于接了这么一个“烫手山芋”，也很疲惫。
或许是吸取太多的经验教训，不仅海底捞，呷哺呷哺也在官网上一再强调：目前公司所有门店全部为直营店，不接受任何加盟申请。
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小肥羊启示录： 资本是 一把双刃剑
张志伟
在商界，经常说到某人何年何月赚了“第一桶金”，其实这“第一桶金”往往是靠辛勤、机遇和能力拼出来的。随后，要想赚更多桶金并做大做强，则不得不借助“资本”的力量了。
1999年8月8日，小肥羊首家店在包头开业，30张桌子、50名员工、400平方米的餐馆，创始人张钢当时应该没有想到，7年后引入外资风投，9年后在港股上市，13年后全球餐饮巨头接盘！然而，不是剧本胜似剧本，一切都在按照这样的节奏在演绎……
一直以来，小肥羊的发展历程都如同教科书一般，写进商学院案例中。正如见证小肥羊上市、退市并在百胜工作多年的李奇（化名）所言，毫无疑问，1999至2012年的小肥羊无疑是完美的。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。笔者认为，小肥羊2012年前之所以做出名堂，离不开张钢创业期间的财散人聚，以及上市前后的股权激励，与其说小肥羊的成功是火锅餐饮业务的崛起，还不如说是张钢及创业团队价值的再造。
有这样一个细节，2002年，张钢力邀时任蒙牛副总裁的孙先红和卢文兵加盟时，曾拿出小肥羊5%的股权，每股作价1元。张钢还对孙先红说：“你啥时候有钱啥时候给我，没钱我给你垫上。”
张钢是内蒙古包头人，17岁就下海经商，倒腾过服装，卖过BP机，为节约钱睡过火车椅下，为拉贷款和银行工作人员喝酒喝到需要吃速效救心丸。或许经过这些历练之后，他比任何人更明白：要做大事，绝非单打独斗能完成的，懂得分享合作共赢方可行。
一名接近张钢的小肥羊离职员工介绍，2002年前后第一次见张钢是在他的办公室，前面是中国地图，后面是世界地图，中间有一个办公桌。“他面阔而淳厚，是一个很有福气的老板，说话也特别坦诚，平日里没有太多花里胡哨的理论。”张钢曾说，做餐饮不难，无非就是产品好吃，对顾客好一点，而已。
在做大与做强之间，有一段很长的距离，张钢从1999年创办小肥羊开始到2008年上市，9年的时间里都在处心积虑地缩短这个距离。民营餐饮企业，初创期犹如草寇，根本无纪律和规范可言，2004年卢文兵上任之时，小肥羊分店数量最高峰时达到了721家，但多为加盟店，良莠不齐。原本来助张钢上市一臂之力的副总裁卢文兵，随后主动要求扶正自己的职务，大权在握后他开启了财务规范和信息化之路。
到2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300多家，对加盟店的管理力度越来越强，而这也获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的认可，2500万美元风险投资水到渠成。要知道，在那个年代获得外资投资意味着什么，小肥羊上市步伐更加稳健，直至2008年6月12日正式成为“中华火锅第一股”。
此前九年的苦苦拼搏，张钢曾致力于把小肥羊打造成“中国的百胜”，上市之后，做百年老店的理想还在，但有知情人透露，张钢曾在私下里跟团队说：谁有能力谁就控股，没有必要紧握着股权不放。
打江山容易守江山难。打江山的时候，团队目标都是一致的；而江山到手后，利益分配后就可能有些伙伴忘记了当初为何出发。何况上市之后，张钢的股权已经稀释大半，众多股东并非每个人都愿意继续坚守。
2009年3月，小肥羊战略投资者3i集团和普凯退出，百胜通过旗下投资公司收购3i和普凯持有的小肥羊13.92%股权，同时向小肥羊控股股东收购6.07%股权。随后因为小肥羊首份财报表现良好，百胜于2009年10月21日再次增持小肥羊，持股比例增至27.3%，与张钢的持股团队——第一大股东PossibleWay的股权比例仅相差2.7个百分点。百胜的增持同样来自于张钢等人的出售。
2010年5月，张钢等多名董事再次通过与配售代理签订配售协议进行大规模减持，总计出售4460.49万股小肥羊的股份，共从中套现约1.88亿港元。配售股份共占小肥羊总股本的约4.34%。配售完成后，张钢对小肥羊的持股比例降至2.41%。
一年后，百胜提出以现金收购小肥羊全部股权。2012年2月，小肥羊在港股摘牌，正式被百胜私有化。小肥羊不到四年的资本之旅后，成为“中国餐饮退市第一股”。
“百胜收购小肥羊后，小肥羊创始团队有钱了，套现了，退出了，散伙了。”多位餐饮业人士为小肥羊的选择感到可惜，打造一个餐饮上市公司及品牌何等不易，说撒手就撒手，怎么对得起当初的诺言。
“餐饮连锁在初创期需要大量资金投入，没有资本是万万不行的；但资金分为两种：一种是对产业很理解，擅长长线运作的资金；另一种则是赚快钱，寄望快速增值套现的资金。”北京志起未来营销咨询集团董事长李志起认为，目前一些养殖及肉制品企业，都在赛跑，大量资本跨界助推，这对行业长远发展来说极为不利。
在业内看来，百胜餐饮集团已经一分为二，将中国区独立出来单独上市，小肥羊也应该被赋予整体架构下的独立空间，更多放权给管理层，真正按照中国餐饮打法去落地。“在熟悉本土市场方面，百胜应该在标准化和特色化之间做出权衡，不能因为标准而失去差异化。”上述餐饮业人士称，在小尾羊、呷哺呷哺和海底捞突飞猛进之时，留给小肥羊振兴的时日不多了，不进则退。（第一财经日报 张志伟）
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