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为经验主义付出代价
被称之为“营销界黄埔军校”的宝洁，头顶着许多“第一名”的光环：第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”、第一个人们能负担得起的一次性纸尿片“帮宝适”等成就了其在日化行业的昔日霸主地位。
也正因此，如今的宝洁备受“创新缺乏”的指责和质疑，但这种声音在宝洁自己看来或许有失公允，因为“将消费者放在第一位”是宝洁一直在努力凸显的企业形象。公开资料显示，在位于北京顺义的宝洁创新中心，设立了名为“消费者之家”的特殊区域，储备了很多针对5~10年后才上市的测试产品。
“方向是没有错的，问题出在方法论上，在互联网时代，消费者行为数据的收集，营销节点的把控，数据利用的方式都与传统的路径完全不同。”北京三人众品牌营销策划公司联合创始人陈乐说，在互联网时代，游戏规则已经完全颠覆，许多传统企业都难以将传统的营销优势简单移植套用。“可以说，越是曾经营销见长的企业越会遇到更大的冲击。”
2011年，在宝洁公司有过12年工作经历的程峻怡，在加盟京东不到半年的时间就连续拿下奥运项目《伦敦战报》和《赛事导航》独家冠名权，总标额接近2.31亿元，但充分展示了“宝洁式”营销气魄的程峻怡却在京东坐了“冷板凳”。有业内人士分析称，正是由于其“大手笔”的营销思路与严格限制“广告投入”的京东掌门人刘强东南辕北辙，所以最终不得不黯然离开。
正如陈乐所说，企业营销的“主战场”早就发生了转移，过度依赖传统的电视广告的手法已经难以为继;而营销上所面临的“不适”只是日渐“老化”的宝洁难以跟上市场节奏的一个缩影。
“作为一个传统的巨头，宝洁的内部流程还是工业化时期的产物，目的在于如何提升效率和降低成本。”祝恩明表示，但这样未必有利于创新。
一个很明显的例子是作为宝洁重要市场的中国一直都没有推出过成功的基于本土的“原创”产品。一位在今年离职的宝洁员工就对记者表示，“不仅中国市场，真正基于亚洲本土市场的产品都不太多，更多是把在欧美的成熟产品引入，作为新产品投放。”
在祝恩明看来，这种“全球化的创新策略”确实能够降低创新成本，但“模块化”的标准运作方式已经不适合现在“碎片化”的市场状况。
在竞争对手反应日益迅捷的背景下，这无疑也给了对方可乘之机。比如宝洁旗下的汰渍、碧浪在欧美市场的主打产品都是洗衣液，但在中国市场却迟迟未能推出，从而将市场的领先地位拱手相让给蓝月亮和立白等本土品牌。
“我觉得不是不重视中国市场，而是真正熟悉中国市场的人在宝洁内部缺乏话语权，难以让总部认可其市场判断。”上述宝洁员工指出，由此也使得宝洁的本土化创新难以推进。
刚刚加盟京东的宝洁中国区美尚事业前总裁熊青云之前也对记者回忆，在其上世纪90年代组织团队重新为玉兰油在中国制定市场策略的时候，听到很多女性希望自己皮肤变白的声音，她随即要求美国总部能够研发一款有美白功效的产品，但总部却认为这个建议“疯了”，结果她只好劝说他们亲自来中国，才用事实说服了对方。
“这种问题现在也存在，本土化的创新从提出，到采纳，到推出都要经过一整套的流程，争取各个部门的共识，尽管对比之前有所加快，但基本上新品上市还是要有一年的准备期。”上述宝洁人士表示。
这一套“模块化”的标准作业也拖累了宝洁的“应战”速度。
《财富中文网》此前就指出，雷富礼设置了一套复杂的“矩阵式”组织体系，使得各个部门之间相互制衡，但是“当社交媒体和其他趋势加快了消费者口味变化的速度时，决策制定却停滞不前了。”
这也成为新晋CEO所面临的历史性课题，如今的宝洁似乎正在步入雷富礼此前所言的那种风险之中。在其与拉姆·查兰合著的《游戏颠覆者》一书中，曾指出“那些希望以防御求生的公司面临的风险越来越大，不创新就死亡已经成为游戏规则。”不同的是，彼时的宝洁作为一个成功的典范指点迷津，而此时此刻它自己已经不知不觉地站在了相反的阵营。
“宝洁现在真正要做的，就是内部的组织变革，把统一行动的大兵团分拆为独立作战的特种部队，这样才能真正适应快速的市场变化。”祝恩明指出。(《中国连锁》杂志 文/梁宵) 共2页 上一页 [1] [2] 防品牌老化启动“瘦身” 宝洁砍掉玉兰油1/6产品 宝洁下重手 淘汰了玉兰油六分之一的产品 宝洁迷失新市场：中国市场销售额大跌8% 宝洁业绩下滑 传统营销之殇？ “宝洁们”的中国“囧境”之谜：看错中产消费者？ 搜索更多: 宝洁 |
