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库存少了利润降了
去库存的代价就是面临收入下滑。
目前，波司登的主要业务分为三大板块：羽绒服业务、贴牌加工管理业务以及非羽绒服业务。报告期内，品牌羽绒服业务仍是集团的最大收入来源，占集团收入的47.2%，而余下的37.5%及15.3%分别来自贴牌加工管理业务及非羽绒服业务。
为加快清理库存进度，波司登于期内利用部分第三方经销商在上半年销售淡季关闭或对外分租的店铺，设立临时卖场销售旧货，由其提供货品。而经销商摊分营运开支，对集团而言既节省分销成本，同时也增加销售渠道清理库存。
通过清理库存及实施严格的生产计划，波司登的总库存较去年同期下降近4亿元至20.52亿元，降幅达14.8%。此外，其平均库存周转天数由原来的271天降至221天，大幅减少了50天。对此，一名服装行业分析人士指出，这从一定程度上反映出波司登一系列的清理库存措施逐见成效，让存货变现的速度加快。
货存虽然变现了，但却是建立在调低新货产量和旧货售价的基础之上，因此，羽绒服业务收入下跌直接导致净利润遭遇滑铁卢。
波司登大规模关店只是服装行业关店潮的缩影，这场始于传统品牌的关店潮，目前已经蔓延至休闲品牌、羽绒服品牌乃至全行业。
“国产服装品牌正在被快时尚品牌取代”，一名服装行业业内人士曾经感叹道。事实上，国内羽绒服品牌现在正面临着市场饱和、电商冲击等多重挑战，价格战愈演愈烈也导致了服装生产商日子不如从前。
业内人士认为，国内服装品牌的发家路数十分雷同，大多数服装企业都采用增加门店数量来追求利润的模式，随着门店数量激增，服装市场几近饱和，难以容下太多店铺，服装商不得不关店求生存。
此外，随着电商渠道的迅速扩张，实体店曾一度被预言将“彻底沦为线下试衣间”。部分消费者在实体店选好样式后，转而在网上进行购买。如此一来，让曾经为了追求利润增长而新增店面的波司登显得“疯狂”了，既没有达到多开店增加盈利的目的，反而需要承担更多的店面扩张费用，随着产品物料成本、人力成本、门店成本日趋增长，产品利润被压缩，波司登盈利处境也着实令人担忧。
相比国际品牌，中国服装品牌在销售渠道、传播渠道都不占据优势，导致中国羽绒服品牌往高端发展的空间被挤压严重。有业内人士坦言，波司登存货大幅增长是其主要隐患，大幅增长的存货占比，一定程度上表明其终端销售疲弱。
“随着现在消费者用户需求不断升级，个性化的需求日渐严重，越来越多的快时尚品牌、国外时装品牌抢滩波司登的羽绒市场，这对于以羽绒为主营业务的波司登来说，无疑是巨大挑战。”一位服装行业的业内人士向记者表示。
价格战仍将持续
非羽绒业务承担转型重任
羽绒服老大的波司登也意识到“危机”所在。波司登方面曾对媒体表示，波司登的目标是成为多品牌综合服装运营商，在品牌发展上，未来的目标是增加非羽绒服业务的占比，目前女装品牌的销售有明显好转，未来不排除会通过合作甚至并购的形式发展女装。
由于羽绒服的季节性较强，波司登的羽绒服业务似乎难以支撑企业发展的重任，于是波司登开始探索更多的发展增长点，借此提升对非羽绒领域的开拓和发展。
2008年波司登成立非羽绒四季化服装团队并走上转型之路；2009年5月，在香港上市的波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域；2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装业务；随后确立了以羽绒服为核心，实现多品牌化、四季化、国际化的“3+1”策略。
然而“四季化”策略现在似乎未见太大的成效。在业内观察者看来，波司登旨在“去季节化”的改革举措收效甚微，波司登集团旗下子品牌分门别类，术业各有专攻，但由于品牌过多，分散了有限的营销资源，导致识别性不强，缺乏品牌号召力，非羽绒服业务进展缓慢，到头来波司登还是一家羽绒服生产商。
不过，波司登方面对于非羽绒业务还是给予厚望。未来，集团还将会积极寻找新业务以及对外合作机会，包括引入对本集团业务有帮助和提升的战略投资者，以进一步增强本集团在营运、管理和收购兼并的实力，向发展成为多品牌综合服装运营商的目标迈进。来源：长江商报 作者：陈妮希 共2页 上一页 [1] [2] 波司登中期收入净利再双降 今年已两度发布盈利预警 波司登中期收入净利再双降 今年两度发布盈利预警 波司登中期盈利暴跌48.3％ 净关店548家 波司登双11再创新高 全网销售突破2.06亿 波司登凛冬将至:四季化策略失败 家族式管理昏招不断 搜索更多: 波司登 |
