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解决大量客户售后服务、咨询、安装、维修性的问题，建设全国性的安装售后服务网络，是零售行业必须要做的，否则很难保持跟客户长期性的连接。而在这一方面，王俊洲自信，国美电器是非常有优势的。“国美电器依靠这些系统支撑前台客户的，从交易行为来支持前台的竞争性，从跟客户之间的沟通行为来保持和客户之间的长期连接，这就是国美全系统和谐的诉求。比如说在前台，国美除了门店、网店，跟客户接触完成以后，现在国美拥有大批量售后功能（安装与维修）人员和物流人员，可以进到客户家里，并与客户进行二次交流。”
这种二次交流为国美电器的业务带来了一种全新的可能，是不是可以“全员皆兵”，让所有的售后人员成为助推顾客重新走进门店的助推剂呢？
这是可行的。从王俊洲的讲述中可知，国美电器未来的发展战略，将带领它由一个传统的零售企业转型成为全零售服务体系供应商，而通过国美电器在全国的四五百家城市中物流的打通，未来的业务发展也有了更多的变数。
“国美电器全职人员超过30万人，这30万人构成了我们和用户之间连接出虚拟社区的节点，通过这些节点反馈信息，发现用户真实需求，然后提供真实、有效的解决方案。国美未来的商业策略和商业逻辑定位的是以电器为主的家庭服务商。今后，也许商品差价会越来越小，服务性收入会增加。比如，更换饮水机滤芯可能比卖饮水机更赚钱，因为滤芯不是一次更换，每年都更换。就像原来卖复印机，复印机卖得不贵，有可能送你一台复印机，或者是借用一台复印机，借三年就是你的，但是靠各种耗材把这个钱赚回来了。这是一个大家可以接受的商业模式，也就是国美电器通过每年提供的服务，把一次性的交易变成一个长期性交易活动。再比如空调，空调大基数数量形成以后，售后系统会变成一个盈利性单位。”
至此，国美电器曾经发布的“再造一个国美”的方向逐渐清晰并变得可以触摸，比如国美电器的流量再增加一倍，交易额能够增加多少。在这个交易额里面包括商品的交易额和服务的交易额，而不是单纯的商店数量增加。由原来一次性的商品交易变成了长期性的服务交易，客户的稳定性就会很强。“顾客在国美买一台饮水机花了3000元钱，以后每年还要花300元钱更换滤芯，这样5年下来就变成4500元钱的交易额，并且这个交易额是稳定增长的。所以我们售后现在建立了一个‘家电管家’的概念，国美帮你管理空气净化器、饮水机、煤气泄露等等。”（来源：中国连锁经营协会旗下《连锁》期刊 桂小笋） 共2页 上一页 [1] [2] 国美以海外电器品类加入海淘大战 国美聚力海外购 开放日本馆试水F2C模式 国美在线公布双12玩法 三大新业务唱主角 国美嬗变：场景体验及供应链升级重新定义零售 日本电器店比酷进驻国美在线 搜索更多: 国美 |
