作为中国的“果汁大王”，在当下天然饮品消费渐成趋势的浪潮中，汇源本应乘势高飞，但汇源好像正在从消费者的购物车中慢慢消失。
汇源继续亏损。基于去年高达1.27亿元的亏损，本次报告亏损几乎毫无悬念，让外界好奇的是，它到底亏了多少。财报显示，2015年上半年，汇源营收25.81亿元，较去年同期增加31.3%，然而与去年同期2049万元的盈利相比，今年上半年汇源却亏损9765万元。
但就在这种情况下，董事长朱新礼依然认为企业下半年将实现盈利。一时间，来自业界对汇源的家族化管理弊端、长期靠补贴盈利、投机动作太多、连续出售旗下公司的议论，更被舆论急剧放大膨胀。
汇源，还能榨出多少新果汁?对于一个拥有23年历史的企业来说，或许此刻正站在十字路口。
去家族化VS去经理人化
对于朱新礼来说，他似乎很喜欢给自己冠以“农民”或“农民儿子”之类的形容词，媒体也乐于用“有着一脸农民式淳朴笑容”类的词汇，来描述这位中国的“果汁大王”。自称或被称为“农民”太频繁，很容易真的在企业管理中掺杂进小农意识，比如家族化管理。
在外界的观感中，汇源一直是个家族化氛围浓厚的企业。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，忽视了家族式管理的危害。
如果一个公司超过半数的员工和管理层都是老板的同乡，会产生诸多问题，尤其是对职业经理人来说，这意味着遇到了一个水泼不进的利益阵营。
早前朱新礼对此并不在意，因为他一直在计划出售汇源，做中国最有钱的农民。在上市后的第二年，他与可口可乐达成协议，计划以190亿港元的价格整体出售汇源。他打了一个如意算盘，如果将汇源果汁卖给可口可乐，自己就可以真正做回“农民”，用这笔资金去开拓上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。
但中国商务部最终为这桩收购画上了休止符，汇源只能重新回归下游。但之前为了被收购，汇源做出了重大牺牲。早前，一位汇源离职高管曾对于媒体表示，在收购谈判期间，可口可乐认为双方销售渠道存在严重重合。为配合收购方案，汇源销售渠道的许多业务员纷纷离职。收购意外失败后又再次仓促招人，这使得整个销售团队元气大伤，至今没能恢复过来。
之后汇源的业绩一直乏善可陈，并多次传出负债和收购的“绯闻”。
治沉疴须下猛药，自诩“只有我自己知道自己的身体哪里疼、哪里有病”的朱新礼把变革的第一刀砍在了家族式管理上。当2013年7月，朱新礼卸任汇源总裁一职，新任总裁、前李锦记总经理苏盈福走入人们视线时，舆论几乎毫无怀疑地认为，汇源从此走出了家族化企业的旧时代，进入了职业经理人的新阶段。
对于这一次职业经理人化的大变革，朱新礼曾斩钉截铁地表态说：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”也是在这种支持下，苏盈福很快就展开了“折腾”，方法也很简单粗暴，召集自己的旧部来掺沙子。
随后短短2个月时间里，30多个苏盈福旧部进入汇源，汇源之前的所有事业部被裁撤……一系列的苏氏革新，无疑都在和既得利益的原管理层发生冲突。很快，“变法”的结果就见了分晓，2014年5月，朱新礼“复出”，针对汇源营销架构进行重新调整，这被视为朱新礼对苏盈福之前诸多“折腾”的一次表态。
8月，苏盈福黯然辞职走人，苏氏变革只坚持了一年零一个月。随着苏盈福的离去，朱新礼启用入职15年的老臣洪莉顶班;同时，汇源果汁还公布了两项人事变动，江旭辞任执行董事，董事会提名朱新礼的女儿朱圣琴接任。
指挥棒从职业经理人手中，交还给了家族。汇源第一轮变革，就此以老农民式的“护犊子”宣告结束。
内部合伙人的有限创业
对于朱新礼来说，苏盈福的离职，还带有调和矛盾与实施新变革的意图。
2014年5月，伴随着朱新礼的“复出”，还有一个全新的企划出台——为了多渠道提高销量，汇源对销售体系进行了升级：在经销商之外，建立自营团队，开设1000家直销营业所及招聘万名直销员，消费者可以通过微信公众账号搜索附近的营业所并订购汇源产品。这被汇源称为是“积极借力互联网营销体系，充分发挥营业所终端服务功能”的重要举措。
如果再加上随后朱新礼推出的“内部事业合伙人制”，汇源践行的其实是一种另类的职业经理人制度。2014年12月，汇源在内部经过层层评选和评估后，选出了14名合伙人负责集团核心的品项，并将原来的市场部重新划分，成立了12个产品项目部和2个产品事业部。这些合伙人既是产品经理，也是合伙人，他们分别承担了1~20亿元不等的销售目标，要对从瓶标采购、生产、销售，最终到消费者的每个环节进行层层把控和负责。
从根本上来说，朱新礼并没有放弃职业经理人，只是将对职业经理人的使用，由“自上而下”的变革模式变为“自下而上”的创新模式，以此来激发员工们的活力，形成一种创业的氛围。
这也并非汇源首创。在此之前，阿里巴巴、万科、海尔等都不约而同地采取了类似的方法，希望能破解传统企业金字塔式的管理格局，逐步建立以传统企业为平台，众多创新小公司形成延伸触角的扁平化模式。
这其中最大的要诀是放权。对汇源而言，过去和职业经理人之间的矛盾，是太过强烈的放权引发了老臣子的不悦。而这种扁平化的放权，则可以形成一种调和，即该类合伙人所触及的权利，比较边缘化，不易触及到老臣子的既得利益。
按照汇源的说法，“放中有度”是该合伙人制的另一大亮点。在给合伙人放权的同时，汇源也成立了策划部和经营委员会为各位合伙人做参谋，保证每位合伙人在掌权的同时不跑偏、减少弯路，这就避免了过度放权后的权力滥用。不过，这也恰恰说明了，汇源依然在较强地掌控着合伙人的动作幅度。
据内部人士对媒体透露称，2015年1月份汇源集团“合伙人”全部实现业绩增长，并且销售总额和利润均超过汇源历史任何同期业绩。
然而，这种不完全放权和小范围合伙人的模式，依然只是对扁平化和平台化的低级模仿，尽管取得了一定的活力，仍无法改变汇源目前的颓势。接下来，一连串出售公司的报道，让外界对汇源的变革，又蒙上了一层疑惑的阴影。
12家子公司转手为哪般？
今年6月，汇源果汁发出公告，向北京方正富邦创融资产管理有限公司出售9家分公司，总价为18.12亿元。自2013年起，汇源集团便开始连续出售旗下子公司，截至目前，已经成功卖出12家，总体交易金额达到28亿元，创下了业内出售公司频率、金额的新纪录。
尽管汇源方面表示，出售事项不会对集团的整体财务和营运造成重大不利影响，但这一连串动作，显然也没有任何正面作用。尤其是此次出售的9家公司，均为汇源果汁的间接全资附属公司，主营业务为制造、加工及销售果汁、饮料、瓶装水等，这被外界解读为汇源正在剥离自己过剩的产能。
对此，汇源并没有太多否认。去年9月，汇源果汁首席财务官吴文楠在中期业绩发布会上表示，公司将持续优化集团资产，如果时间及价格合适，会继续处理闲置土地、厂房，提高产能利用率和规模效益。
然而，在行动上，汇源却不断地进行着扩张。据媒体报道，2014年汇源集团在全国布局了48家工厂，但由于闲置产能占用了大量资金，且公司盈利状况不能提供足够现金流，导致资金链吃紧，不得不向银行大量贷款。2014年底，公司账上的短期银行借款就高达31亿元。同时，汇源在与对外投资者的沟通中，也提到汇源的产能利用率不足30%。
盲目扩张与产能利用率低之间的矛盾，最终导致子公司被接连出售。
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