美邦“有范”吗？
旧顾客在长大后远离，年轻顾客心有旁骛，美邦的产品和品牌越来越没有吸引力了。在2014年，因为库存重新上升至3142.5万件，美邦被迫关闭了近800家门店。
今年7月，美邦发布定增募资预案，拟募集90亿元，做一个全渠道平台，将O2O进行到底。这已是美邦的第三次“投医O2O”了。传统的老问题，新方法能解决吗？
先天基因带来库存问题
从1990年代末到2010年左右，中国的服装行业经历了飞速的发展，有些年份美邦的净利润增长达到了600%。但从2010年开始，一切都变了，美邦的存货规模从当年年初的9亿元猛然增长到年底的25.48亿元。
这一切最直接的表现，就是库存。库存产生的原因，无非是生产多了，或者卖少了。生产多了是对于市场的判断不对，而卖少了则意味着设计的服装消费者不喜欢，不能满足消费者的需求。而这两者都与美邦背后的机制有关。
在创建之初，美邦的模式就和耐克非常像，这种模式在当时有一个流行的名字，叫“轻公司”。于是，虚拟经营成为美邦发展的思路：将成衣生产和销售两大环节外包，公司手上仅留下最核心的部分，包括产品设计、品牌推广和少量的直营店面。
因为刚开始直营店非常少，扩张和销售都要依靠加盟商，所以订货会成了所有工作的核心。美邦每年开4次订货会，开会时间通常在服饰上市前6~8个月。比如现在，美邦就在准备明年春季服装的订货会。订货会一般开2~4周，参加的人有加盟商和公司高管。
在订货会上，美邦会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定生产哪些款式，以及每个款式和每个型号各生产多少。这意味着服装的生产计划和款式设计的权力都掌握在加盟商的手中。
这个模式的好处是风险由加盟商承担，款式和数量都由经销商来决定，他们需要拿现金购买自己定下来的服装。而且根据美邦的要求，加盟商需要签订一个3年的协议，每年的提货量必须有25%的增长幅度。
美邦的服装是先由加盟商订货，然后再生产。理论上，这样的模式不应该产生库存。但是，从1990年代末到2010年，市场快速增长，美邦和加盟商已经形成了快速增长的习惯。每年美邦董事会和财务部门都会制定一个增长30%的目标，然后按照这个标准去生产。
在服装销量大幅上涨的年份，这样做看上去没有任何问题。即使有少量库存，在巨额的利润面前也微不足道。2008年美邦在A股上市，董事长周成建当年跃居中国富豪榜第5位。
随着市场放缓，美邦冒进的生产计划就开始出问题了。再加上加盟商出逃，美邦库存就开始猛增。虽然已经认识到市场可能发生的变化，但企业运作是有惯性的。以前市场每年都有30%以上的增长，人力资源、生产计划都是按照30%的增长做的。
库存问题年年解决，年年无效。
可以学ZARA吗？
美邦已经看到了问题所在，也在进行相应的调整，而调整的方向就是ZARA。
与美邦每年4次订货会的模式不同，ZARA这样的快时尚品牌是少量生产、迅速更新，每两周会更新一批产品，然后将没有卖掉的产品迅速打折销售。中国服装企业倾向于大量生产，以3个月为周期来更新产品。
ZARA还有一套完整的“买手制”，这些买手大都是时尚业的资深从业人员，他们常年参加各大时装周，从中了解最新的时尚趋势和时尚元素，并将这些信息反馈到ZARA的设计部门来指导设计。相比来说，美邦只是每年派设计师去欧洲、日韩和香港买两次服装。
由于布料的生产时间很长，服装的生产周期通常是60~80天。如果一些服装出现了热销，真的成为了“英雄单品”，这个时候再补货就来不及了。在下一季的服装到来之前，门店可能就要面临无货可卖的情况。所以，中国的服装企业倾向于多生产一些，加盟商也倾向于多拿一些货，因为实在卖不掉，还可以打折销售。但是，这两年的销售情况比较差，所以整个行业都积压了大量库存。
而ZARA在两周之后就会发来一批新的服装，不会面临断货的可能性。按照美邦的理解方式，ZARA这样的企业就像是每天都在开订货会。
美邦的慢，不仅是设计和生产慢，更重要的是信息反馈慢。比如ZARA一个秋季系列，每个款式只会发三四件衬衫或夹克到一家门店，库存余货非常少，超小号或中号基本不会剩下。如果顾客有需要，门店经理可以申请多发货。他们还会记录下顾客的反应，看看他们买了什么，没买什么，以及他们跟销售员说了什么。
现在，美邦也开始尝试每周发一些新品到门店，以及尝试从提高一些品类（比如鞋）的更新速度开始，逐渐改善供应链。
直营与加盟的冲突
美邦的渠道是复合型渠道模式，以“直营店+加盟店”为主，此外还有代理模式，以及专门针对库存产品的特殊渠道。这种渠道管理无论是在复杂程度上还是在反应周期上，难度都更大，而“复合型渠道模式”也就是造成高库存的重要原因。
复合型渠道模式所反映出来的是，加盟店、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制。不算严苛的15%~20%的退货率和换货率，使得加盟店和代理商并没有太强烈的库存控制的动力。中国快时尚服饰行业的普遍数据中，产销比维持在60%~70%就算是不错的水平。而ZARA的这个数字则可以持续维持在85%以上，库存控制能力超过中国本土快时尚企业的20%以上。
为了学得更像，美邦开始不惜以高出加盟店5倍的代价大力推动直营店。在2009年5~6月间，美邦在全国开了3家面积在5000平方米左右的旗舰店，大大超过了以往大部分2000平方米以下的旗舰店面积。很快直营店的营收占取了总量的半壁江山，可加盟店和直营店的矛盾也很快呈现。
2011年，在加盟商的库存成为一个必须正视的问题时，美邦给予了加盟商优惠的补贴。加盟商在指定的十几天里可以对货品进行8折销售，美邦将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还要付出12%的利润亏损。但许多加盟商反映，8折根本不够，不远处的美邦直营店直接低至5折。
这让加盟商很受伤，左右互搏之势也在原本整个服装行业不景气的大环境下，变得更加严重。而加盟商的怨念，也在左右着美邦的决策。因为加盟商都期盼爆款，所以美邦会选择每一款服装多生产一些，以防断货。但供应链速度摆在那里，很多预计中的爆款，就这样成为了更多的库存。
这恰恰是ZARA极力避免的。任何一家ZARA模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。而ZARA也是如此做的，即使前景极好的款式，也宁可不赚那爆款的钱，也不大量生产、大量补货……
这样做其实还有一个利好，就是消费者不用担心自己的服装“烂大街”，这其实也是90后人群最核心的品味诉求和消费刺激点。可一贯竭泽而渔的中国企业，往往明白这点，却躲不开短期利益的诱惑。
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