O2O与App
就在2014年，周成建仍在强调向ZARA学习。但现在看来，他已经换了一位老师。
周成建为美邦找到的新方向是O2O，也就是实体店与电子商务结合。2013年美邦关闭了一些加盟店，增开1000多家直营店。这样做的目的，一方面是通过ZARA化来破解过去加盟店与直营店之间的博弈；另一方面则是为O2O体验店计划布局。
此外，美邦还将独立运营了两年之久的电商平台邦购网收回到上市公司体内。消费者可以登录美邦的电子商务平台查看产品，并通过手机预约试衣。而且，店内还有店员代为完成相应的服装搭配。不愿拎着购买的衣服逛街，还可以网上下单，快递到家里。当然，也可以在网店直接下单，到实体店提货。
这是服装行业一种全新的商业模式，但对于中国零售业来说，已经不算是新概念了，O2O的另一个实践者苏宁也在高调讲述类似的故事。
O2O的关键之处，是真正能够吸引那些喜欢网购的人走出家门。周成建的办法是将店铺彻底重新装修。杭州旗舰店是美邦首个被改造的店铺，它现在变成了“中央车站风格”，大厅被改造成候车厅，试衣间被设计成列车车厢。这只是其中一个，美邦计划将每间体验店设计成不同的风格，“一城一文化、一店一主题”。而每家店都设有书廊、咖啡吧以及花园露台等休闲设施，并提供免费Wi-Fi，方便顾客休息、上网。
这幅理想蓝图看上去很美，但在实践中，却真的成了理想。位于重庆解放碑的美邦O2O体验店店长黄曦就曾称：“两年来，像O2O体验店这种直营店一般不挣钱，都是为了做招牌。”
今年4月，美邦还推出了一款名为“有范”的App。在这里，用户不仅可以方便快捷地买到自己需要的服饰，还可以将喜欢的衣物进行搭配拼接，做出有时尚感的图片，放在平台上分享。如果穿搭建议被人埋单，分享者还能获得相应的收入分成。目前“有范”平台已与国外众多品牌签约，但与其他类似服务在下单时链接到第三方电商平台不同，“有范”平台由美邦独立运营。
但这款“有范”是否真的就赢得了顾客呢？似乎只用一个数据，就足以让美邦尴尬。从这款App目前展示的数据上看，阿迪达斯品牌上架的单品仅有116件，但其浏览数已经超过了90000次。相反，美邦以及旗下最受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4000件，浏览数却仅有70000次。
主客移位的尴尬，或许正是美邦在打出自己“互联网+”模式之初，没有想到的。对于品牌已经老化的美邦来说，如果指望这款App聚合品牌与用户参与机制，能为美邦增强客户黏性，带动美邦自由产品的销售，似乎不太现实。
打出“有范”这张牌，其实体现了美邦在内部革新中的思维转变。然而，这依然没有真正实现类似ZARA那样发现潮流风向的定制感。美邦与核心消费人群90后之间的代沟还在不断拉大。
尾大不掉
美邦依然在努力，只是努力需要更多的钱。7月，美邦预计定增90亿元以全力助推O2O之路。而在这90亿元的用途规划中，25亿元将用于“智造”产业供应链平台的构建，60亿元用于O2O全渠道平台建设，5亿元用于建设互联网大数据云平台中心。
其中的关键是“智造”，但美邦对此语焉不详，似乎将通过大数据来衡量O2O全渠道平台反馈回来的用户数据，更高速地了解时尚风向，并快速推进产品更新，实现互联网时代的一个思维模式——快速迭代。
其实，这就是ZARA快时尚模式的互联网表达，可智造该如何进行呢？
对于一家销售规模过百亿元的公司来说，改变惯性并没那么容易。周成建从2011年便发现公司需要进行转型，但直到2012年10月美邦才开始真正地调整。如何让品牌更加清晰和聚焦成为美邦需要尽快解决的问题。
点评：
顾客中心化为上策
■文/李玉杰，北京宝格威咨询有限公司总经理
我们经常谈论商业模式，但到底什么是商业模式？对于服装行业而言，事实上就是回答一个问题——你是如何满足顾客需求的？
美邦的经营模式可以概括为“虚拟经营+代言”，即便“生活体验馆+美邦App”提出已经2年了，但显然未成为主流。美邦是如何满足顾客需求的？答：设计产品、外包加工，在以代理商为主的店铺中销售，不断推出形象代言人，并冠名综艺节目以提升品牌关注度。
现在我们打算把“在以代理商为主的店铺中销售”替换为“在体验店中以App网购的方式销售”。但这样你真的觉得就是转型了？就可以突破连续三年亏损的困境了？我预言美邦看似高大上的“O2O转型”一定会碰壁。
原因很简单，首先，这个所谓突破并算不上真正的突破，产品中心化模式依然是美邦的一贯模式。其次，当我们谈及“满足顾客需求”时，意味着我们要先“了解顾客需求”，“生活体验馆+美邦App”真的是美邦顾客的需求或者潜在需求吗？美邦显然并不知道自己的顾客需要什么。
传统服装行业发展到今日，可以说99%以上企业的战略与美邦一样，都是“产品中心化”，突出表现就是企业以产品为核心。所有战略优势都基于产品以及其背后的产品专家，部门和小组围绕产品而设立，创造新品或卖出现有产品的能力，决定了员工获得奖励的多寡。从长远看，企业应注重强化产品系列，并不断找到新的扩张途径，品牌被认为比顾客具有更大的价值。
美邦连续三年的亏损，就已经在告诉他们，战略已经落后于时代了。环境永远都处于变化中，如果你们的意识和战略不随之改变，被淘汰是必然的，不论你体积有多大，想想诺基亚。事实上，公司内部层出不穷的问题，以及外部呼啸翻滚的危机都是表象，只是企业落后战略的必然结果。如果我们在一头扎进问题的漩涡之前，没有解决根本的方向问题，那么只会被泥沙卷裹着沉入海底。
我们应该如何走出困境呢？顾客中心化。顾客中心化是一种战略，是将产品和服务的研发及交付，与一部分选中客户的当前及未来需求相结合，从而使这部分客户对公司的长期经济价值最大化。从根本上理解，并非所有顾客都是一样的，要致力于找出那些最重要的顾客，并甘愿投入大量资源。不仅要了解这部分客户想要什么，还要交付他们想要的东西，从而创造一个稳定的、有利可图的、利润大于以往的未来。
另一个重要的问题：O2O是否将成为中国传统服装企业突破困境的良方？答：不是。还是以美邦为例，未来通过不断试错，体验店的数量将不会再盲目增长，邦购网和App终将被发现是“鸡肋”，第三方电子平台（天猫、京东）终究绕不过去。移动电商看似是突破口，但增长幅度依然低于平均水平。如果美邦脱离战略层面的提升，而一味进行所谓的“O2O转型”，最终的结果与不转型没有太大区别。
不知美邦的所有者是否会真的在内心喊出“我拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便现在自营店特别是ME&CITY有逆势增长的表现，但对于美邦而言，比例实在太小了。如果O2O转型最终成为美邦的第二个奇迹，那我只能说，命运之神真的很眷顾。
归根结底，只有解决“满足顾客需求和潜在需求”这个根本问题，才是传统服装企业脱胎换骨进而破局的唯一出路。没有“顾客中心化”意识和战略实施的服装企业将在随后的竞争中被打败。确切地说，不是被打败，而是被“边缘化”。
《商界评论》杂志 文/张书乐，本刊特约撰稿
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