12家子公司转手为哪般？
今年6月，汇源果汁发出公告，向北京方正富邦创融资产管理有限公司出售9家分公司，总价为18.12亿元。自2013年起，汇源集团便开始连续出售旗下子公司，截至目前，已经成功卖出12家，总体交易金额达到28亿元，创下了业内出售公司频率、金额的新纪录。
尽管汇源方面表示，出售事项不会对集团的整体财务和营运造成重大不利影响，但这一连串动作，显然也没有任何正面作用。尤其是此次出售的9家公司，均为汇源果汁的间接全资附属公司，主营业务为制造、加工及销售果汁、饮料、瓶装水等，这被外界解读为汇源正在剥离自己过剩的产能。
对此，汇源并没有太多否认。去年9月，汇源果汁首席财务官吴文楠在中期业绩发布会上表示，公司将持续优化集团资产，如果时间及价格合适，会继续处理闲置土地、厂房，提高产能利用率和规模效益。
然而，在行动上，汇源却不断地进行着扩张。据媒体报道，2014年汇源集团在全国布局了48家工厂，但由于闲置产能占用了大量资金，且公司盈利状况不能提供足够现金流，导致资金链吃紧，不得不向银行大量贷款。2014年底，公司账上的短期银行借款就高达31亿元。同时，汇源在与对外投资者的沟通中，也提到汇源的产能利用率不足30%。
盲目扩张与产能利用率低之间的矛盾，最终导致子公司被接连出售。
业界还有一种看法，认为汇源想通过深度转型实现“解脱”。有业内人士指出，目前饮料行业整体呈现阶段性生产过剩，传统的规模效应红利已经消耗殆尽，汇源作为龙头企业，不可避免被波及。因此，汇源正在通过收缩产能完成自身转型。
此观点的支撑依据是，当前汇源正在尝试向上游的农业种植基地和原材料提供商方向拓展业务，汇源出品的许多原料同时也供应给康师傅、可口可乐等公司，而非只是专供汇源。
这恰恰是汇源计划出售之时，朱新礼的最大梦想。如果说朱新礼此刻正在重走这一路线，看似也是合情合理的。
但若真的如此，又置汇源主力的果汁产品于何地？尤其是现在，果汁产品越来越从主流快消商品中边缘化，并进而导致了汇源营收上的持续亏损。
这其实也是全行业的迷局。表面上看，汇源旗下拥有17个产品系列，主要聚焦在三个类别，分别为100%果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料。其中，100%果汁是赖以起家的核心业务，也是其最具竞争优势的项目，在细分市场占有50%以上的份额，长期居于领先地位；中浓度果蔬汁则是主力产品，细分市场占有率高达40%以上。相比前两项业务，果汁饮料属于新兴业务，细分市场占有率约在2%。
汇源的成功，其实是基于长尾市场上，以果汁作为垂直化产品博得了一个相对不错的市场空白。但这一垂直化市场，并不足以在扩大体量后，提供更有效的支持。其实，汇源自己早已认识到了这个问题，也在不断深耕细分市场。近年来，其在果汁饮料领域部署了“冰糖葫芦汁”、“跟果混”、“爱上小时光”、“飞能”、“果蔬 5+7”等多个系列，试图覆盖儿童、青少年、办公室白领女性等各个消费群体。
但这种细分，依然是在其果汁垂直市场中，不断挖掘现有存量。在本就狭窄的垂直领域，再次细分市场，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不断涌现的新品牌以及地面鲜榨果汁店的冲击。
拓展市场能力不足、产能膨胀、销售短腿、新品迭出却难以培育市场……虽然问题重重，但依靠政府补贴和企业出售的收益，汇源在2012年和2013年成功掩盖了亏损。但纸终究包不住火，积压多年的积疾，最终还是爆发了。
这些亏损所触及的汇源病根之深，绝非其一句“汇源亏损的部分原因是2014年开始，并在2015年上半年完成对集团在中国茶饮料、 咖啡以及其他饮品业务的收购和并表所导致”可以概括和解释。
其实，汇源已经深深陷入了不知该往何处去的困惑中。
垂直化、平台化和不断试错
在许多议论中，往往会提及汇源当年计划出售之时的一些举动，并由此论及当下的一系列窘境。其实现在，这些都已不重要了，关键是汇源未来的路怎么走？
朱新礼并非一个地道的农民，因为他接受新事物的速度并不比传统企业家慢，如尝试在销售上加入O2O模式，运用直销的手法来打破销售瓶颈，用内部合伙人的方式激活企业活力。
但销售上的开放、产品线上的保守以及对于创新的浅尝辄止，几种情绪的纠结贯穿于朱新礼的变革中。这其实也是传统饮料企业容易犯的通病，因为创新就有可能动摇固有根基，而固有根基尽管可能效率低下，存在问题，但毕竟是创业之基，也是目前营收的来源。
汇源带有的行业通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已经进行的道路上，不要再走回头路，而是需要更深度地进行试错。
其一，在垂直化上。汇源以果汁这一垂直化产品撬开市场，在野蛮生长的时代为自己创下了基业。但其近期在产品上的创新，依然太过局限于原有的垂直化市场。在一个相对固定的存量市场中找食，不如尝试在其他新兴市场上进行探索。
近期，多个饮料品牌都从过去自己的垂直化领域，跳跃到诸如椰汁、茶饮等以往开发度不高的产品之中。虽然汇源收购三得利，可以视为从果汁单品向更多品类跨越的一个信号，但目前看来，汇源对未来始终显得举棋不定……
当康师傅、统一、可口可乐、农夫等品牌都在强攻汇源的市场之时，汇源需要对垂直化市场进行更多的思考。
其二，在平台化上。汇源试图通过“内部合伙人”的方式，解决过去由“打工皇帝”模式带来的矛盾，但此种模式之下的放权依然不够。
其实，这种放权上的缺陷，不仅是汇源，也不仅是家族企业，而是整个以金字塔为基本组织形态的传统企业，在试图平台化、扁平化过程中，不可避免出现的惰性思维。
反之，平台化其实更接近朱新礼意图回归上游产业的梦想。在此之下，朱新礼专心开拓和控制上游产业，将自己难以驾驭的下游产业，放手让“内部合伙人”钻研，使之更广度地参与市场竞争，而非只是内部之间的销售业绩比拼。
由此一来，朱记家族企业，将最终变成由“内部合伙人”成长而形成的汇源系公司，“内部合伙人”也终将蜕变成汇源系的一方诸侯，而非一个业绩颇好的“高级业务员”。这或许更能破解汇源目前的迷局。
其三，在试错上真正地下猛药。早前，引入苏盈福等职业经理人的短暂试错，终逃不过食言而肥的结局。当下汇源的变革，出招其实颇为频繁，但无论是垂直化还是合伙人制，或是正在进行的O2O试验，都有一些虎头蛇尾的痕迹。这也是传统企业在适应新形势时，常犯的错误。毕竟，不断涌现的新模式、新概念太过庞杂，使得企业在试错中，往往不敢选择或不想选择，“小富即安”的小农心态被急剧放大，最终将导致诸多变革的不了了之。
被“土地”束缚的小农意识，或许在大时代下，已经越来越不合时宜了，只是到底是在一块现有“土地”上继续挖掘“亩产”提升，还是去开垦新的“荒地”或“进城务工”，每个选择，其结果，谁也无法准确预测。
《商界评论》杂志 文/乐 言，本刊特约撰稿
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