李宁重回“一切皆有可能”

　　2015年李宁公司重新步入新一轮发展的元年，重启“一切皆有可能”品牌口号标志着李宁公司由体育装备提供商向‘互联网+运动生活体验’提供商的战略转变。

　　《中国连锁》杂志  文 | 孙冰

　　2015年8月8日，在成立25周年纪念日这一天，李宁(中国)体育用品有限公司(下称李宁公司)宣布重启“一切皆有可能”的品牌口号，而放弃了已经使用5年、曾耗费巨资推出的口号——“让改变发生”。与此同时，李宁公司还宣布公司的战略方向将由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商转变。

　　无论是否购买李宁公司的产品，很多中国人都对于李宁品牌还是有着独特的情感和记忆。品牌口号的回归和“互联网+”转型对于李宁意味着什么？“重新出发”的李宁发生了哪些改变？

　　最坏时刻已经过去？

　　新战略宣布5天之后，8月13日，李宁公司发布了截至2015年6月30日的中期业绩报告。报告期内，李宁公司收入同比上升16%至36.41亿元；权益持有人应占亏损大幅收窄近95%至2941万元，而去年同期亏损高达5.86亿元。李宁品牌创立人兼集团执行主席、代理行政总裁李宁先生在业绩发布后表示，有信心2015年全年业绩回到盈利轨道。

　　借助奥运会的东风，2010年，李宁公司的年销售额距离100亿人民币仅一步之遥。如日中天的李宁公司发布了新的商标(Logo)、品牌口号(slogan)和全新的“品牌重塑计划”，目标是使得李宁品牌实现年轻化和国际化，并向中高端进发。

　　但是，从2011年开始，内外部多重因素交杂在一起，导致李宁公司开始出现大量的产品积压，裁员、关店、亏损。李宁公司结束了高速增长，并陷入了发展下行的泥淖，不仅没能如愿景那样成为可以匹敌耐克和阿迪达斯等国际巨头的、来自中国的世界级运动品牌，连国内老大的位置都拱手让了出去。

　　截至2014年，李宁公司已经连续3年亏损，累计亏损额高达31亿元。如今，李宁公司终于有了“好消息”。

　　实际上，不仅是李宁，先后发布了半年报的另外几家国内主要运动品牌，包括安踏、361度、匹克等国内一线品牌，收入均呈上升趋势。多位业内人士表示，这得益于消费者运动需求增加、国家政策推动及冬奥会、篮球世界杯申办成功的利好，国内运动品市场复苏态势比较乐观，跑步、骑车等运动的兴起，也将进一步刺激市场的回暖。各家运动品牌能否抓住这个机遇，在此一搏？

　　“互联网+”之下一切皆有可能？

　　“2015年李宁公司重新步入新一轮发展的元年，迎来品牌新生，重启‘一切皆有可能’品牌口号标志着李宁公司由体育装备提供商向‘互联网+运动生活体验’提供商的战略转变。”李宁公司的相关负责人告诉记者。该负责人表示，基于新战略，李宁公司将在产品、渠道、O2O模式、跨界合作、消费者互动方式上以及数字化生意平台的构建上发力，打造一个数字化的生意平台。

　　实际上，今年以来，在宣布转型“互联网+”之前，李宁就曾经在多个场合谈及自己对“互联网+”、大数据的理解，特别是李宁公司与互联网结合的可能性。

　　“整个行业必须突破同质化瓶颈，对此，我们找到了方向，这就是‘互联网+’，它给了我们很大的想象空间，在‘互联网+’时代，传统产业不是被颠覆，而是全新升级。在‘互联网+’的时代下，市场变化很快，商品的生产、交易形式，以及人们的生活方式都发生着巨大改变。‘互联网+’概念的实质是资源的配置、供需关系、供给效率等的重构。”李宁说。

　　今年7月，李宁公司携手小米生态链企业华米科技在京正式发布两款智能跑鞋。这两款跑鞋都在鞋底加入芯片，将数据上传到手环或智能手机，用户可以获得“专业指导”和“量体裁衣”的服务，对于李宁公司来说，则可以收集跑者数据，将用户体验后提供的数据准确分析及时反馈给研发团队，这样可以极大地提升产品研发的针对性。

　　李宁公司的相关负责人还表示，除了产品方面的探索，在渠道方面，李宁公司也正在顺应电子商务渠道兴起带来的市场新机遇，把电商融入公司的核心业务，大胆构造新的产品、新的渠道以及运营的新方式，在现有的基础上去创造一个基于互联网效率、信息化效率的新的“数字化”经营方式，并在这个经营方式里去创造出新的李宁体验。

　　互联网能否“救赎”

　　有着多年传统企业“互联网+”改造经验的易观国际集团董事长兼CEO于扬说：“互联网与传统行业的融合一般会经历4个阶段：一是营销的互联网化，在互联网上进行更高效、更精准广告宣传；二是渠道的互联网化，比如电商将零售渠道从线下移到线上；三是产品的互联网化，比如智能手机、互联网电视、智能家居等；四则是当下正在进行的运营的互联网化，使得企业全面转向数字化和网络化。”

　　对于李宁公司来说，在前3个层次上，都已经开始看到成果，而最高层次上的“运营互联网化”则尚待努力，而这也是最能解决李宁目前面临最大问题的一环，这其实也几乎是所有运动品牌、甚至所有传统服装品牌的最大痛点。

　　实际上，李宁公司在奥运之后遭遇的尴尬有自身的原因，但是并不是行业个案，连耐克和阿迪达斯也过高估计了“奥运需求”而导致库存如滚雪球般难以承受。大多数运动品牌，也包括服装零售商的产品周期为6~9个月甚至更长。根据李宁公司上半年财报，其存货周转期为6.9个月，目标为改善至6个月。

　　在如此长的产品周期下，公司都不得不去预测几个月后会流行什么、销售量会有多大，但这个误差是极大的，而且一旦滞销就只能打折清货，而这样又会伤害到品牌形象，导致新品更难销售，于是库存压力再一次加大，形成恶性循环。

　　借助互联网的力量，逃离这个怪圈已有先例，比如ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌。非常像一家互联网公司的ZARA凭借互联网让企业的运转“快”起来，从设计到上架仅用12天，尽量不补货，款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量，终端销售信息的及时反馈。“快”让企业大大提高了市场应变能力，有效降低企业的资金占用，提高产品质量、降低生产成本、减少库存压力。

　　互联网能否让李宁也“快”起来，在“互联网+”之下获得新的生机与活力，希望“一切皆有可能”。

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