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首先，行政费用极力降到最低。“从本部费用开始，我们坚持低行政成本运营、持续降低总部费用。在目前来说资金和物业是比较高的，我们在宣纸上慎重，加强谈判力度”，大润发中国区行政部王总这样提到。
其次，大力节省物业成本。大润发通过减少门店设计降低建筑成本和维护成本来实现这一点，而且比较稳定地保持一个自有物业和租赁物业。从长期平衡的角度出发，自有物业比重远高于租赁物业。从物流方面考虑，灵活选择供应链，有通过门店直接售货形式，有通过中心大仓配送，也有选择第三方物流提供服务的这样一种多种多样的组合。
最后，人事上以追求效率为准则。通过重视雇佣培训、以价值创造为导向的绩效评估，大润发做到了高效的人事成本管控。标准化精细管理、优化门店流程及组织架构，严格管控其他管运费用。
对自己“抠”，不对顾客“抠”
“从战略上来说，大润发不断地降低自己的成本为顾客提供更多、更好地低价成本，这是整个价值链的目的”，吴总这样认为。
虽然大润发在节省自己的成本上做到了极限，但是对于顾客的体验度却是视若生命的。来到大润发商场以后，第一个感觉便是“宽敞”。传统的商场包括沃尔玛为了节约成本，提升销售额，会压缩走道、公共空间，用以放置更多的商品。但是，大润发商场内所有的走道，包含货架之间的走道均比较宽敞，逛商场的人不会因为走道狭窄而拥挤，逛起来比较舒服。
其次，大润发装修风格多样化。大润发超市的装修并非一成不变，超市内根据所卖的商品的不同修成不同的风格，整体呈现居家风格，让购物者有一种“家”的温暖感。儿童产品区则以儿童喜欢的漫画、玩具等海报来装修，以便吸引儿童。化妆品体验区则以温馨的装修风格为主，让购物者在温馨的环境中购物。
纵观大润发的成功，成本起了决定性的作用，即使如此，并没有以牺牲用户的体验度为代价。其在战略上的定位以及成本控制上的造诣，与管理会计的价值链理论不谋而合，在未来的发展中，大润发应该能走得更远。
（来源：高顿财经） 共2页 上一页 [1] [2] 支付宝牵手大润发 集齐国内五大超市品牌 印度4G网络带动电商发展 沃尔玛90%业务或受影响 沃尔玛投资近8000万元升级改造福州所有门店 沃尔玛调降今年盈利预期 二季度净利同比下滑11% 超市、便利店遭遇关店潮 沃尔玛将关闭30%中国门店 搜索更多: 大润发 沃尔玛 |
