说它不起眼，是因为这是一起集团公司与控股子公司之间的关联交易。但放到今年4月再来看，它又有些颇让人回味了：4月9日，永辉超市公告披露，将与联华超市的股东百青投资签署股权转让协议，以每股3.92港元收购其目前持有联华超市的21.17%(共2.37亿股)的股份。

　　目前联华超市的股东中，百联股份持股34.03%，百青投资为21.17%。此外还有百联集团持股8.7%，其他H股股东合计持股33.28%。由于百青投资为百联股份全资子公司，而百联集团为百联股份控股股东。也就是说，永辉只需付出区区7.44亿元人民币，就成为了联华超市除流通股外的第二大股东。

　　有意思的是，这还不及联华去年收购义乌都市生活超市这家小小的区域企业的费用。如果抛开前者是两家企业内部的关联交易，无论怎么操作都是“肉烂在锅里”这一情况，百联股份在作价自己旗下资产时，对内对外的区别确实够大。

　　两相对比，联华超市面对这样的股权转让，个中滋味如何恐怕一言难尽。这也多少意味着，作为曾经辉煌无限的“超市一哥”，联华超市已在走向落寞。可以佐证的一点是：永辉超市这家在联华超市风头正劲时还是个区域不足一提的小企业，而2014年公转让19.99%的股权时，牛奶公司要从口袋里掏出的是57个亿。

　　这样的落差，让联华超市情可以堪。而市场变幻的残酷无情由此可见一斑。

　　联华困境

　　1991年，联华超市成立，是上海首家以连锁超市企业，旗下拥有 “世纪联华”大卖场、综合超市“联华超市”和便利店“快客便利”三种业态。对比其十年来的发展数据不难发现，2005年至2009年，联华超市一直占据着中国快消品连锁百强的第一把交椅，直到2010年才被华润万家以718亿的年销售额超过，成为第二，但当时联华超市的年销售额也在700亿元，两者相差并不大。

　　时过境迁。这一格局在2013年再度发生变化。联华超市排名落到了华润万家、大润发和沃尔玛之后，跌出中国快消品连锁百强的前三。而与老大的差距也在进一步拉大，联华超市这一年的销售额是688亿元，与2010年相比下降了15%左右;而华润万家的年销售额在这一年是1004亿元。就算与该年的老二大润发807亿和老三沃尔玛722亿元的年业绩相比，也显得有些力不从心了。而2014年，联华虽仍名列中国快消品连锁百强第四，排名没有变化，但销售额降至617.5亿，同比降幅达到了10.3%。

　　因此，联华超市的落寞，更深层次的原因是自身发展的停滞不前。更让人担忧的是，这一现象还在持续。

　　联华超市相关财报(上市公司部分)显示，2014年销售额为291.52亿元，同比下降4.1%，利润约为2.4亿元，同比下降9%。年底时，联华超市拥有现金净流约2.68亿元，负债147.54亿元，情况不容乐观。另据数据显示，截至2013年底，联华超市拥有4530家店，其中大卖场156家，综超和标超共2469家，便利店1905家。

　　而2014年，联华的经营状况在进一步下滑，这一点从门店数量上有所反馈：根据其年报数据，联华超市去年年底拥有门店4291家，较2013年末减少239家。

　　即便如此，单纯从门店数量上来说，联华超市也还算非常不错的。因为，就是现在的超市一哥华润万家，门店数也只有4127家，但另一个数据是，华润万家2014年销售额达1040亿元。

　　当然，华润万家也因为收购了TESCO中国业务而陷入亏损境地。从另一个角度来说，这两个曾经的超市一哥2014年的日子都不好过。但不一样的是，华润万家的转型正在大刀阔斧的进行，而联华超市却罕见具体举动。

　　而且，联华超市的另一个弱点是偏安一隅，在其4000多家门店中，有84%在华东地区，也就是说有3600多家集中在以上海为主的这一地区。而外埠门店不到700家，其中大多为加盟店——联华超市仅有36%的门店为直营。

　　战略失误?

　　“该稳妥时激进扩张，该扩张时又收缩保守，失去了发展上的大好时机。”在一些资深的业内人士看来，联华超市的发展一定程度是因为战略上判断失误所致。

　　这一观点印证的是联华超市在扩张上的徘徊。2006年以前，在时任联华超市董事长王宗南的带领下，发展速度很快，除了在上海从1996年就与家乐福开出合资公司外(联华占股45%)，在资本运作和外延扩张上也频频出镜，并2003年6月27日以H股形式在香港上市，成为首家于联交所上市的内地超市企业。

　　在并购上，当时的联华超市也丝毫不保守，2002年，联华就以2.1亿元收购了浙江的华商集团。2004年，联华收购了大连友嘉集团在沈阳的2家大型综合超市;出资980万元获得杭州解百超市53%的股权，成立杭州联华生鲜超市;还出资1300万元组建临安公司，并以此公司收购了家得利超市位于临安的7个网点。联华在港上市后，又在2005年以1.07亿元的代价收购了广西最大的连锁超市广西佳用51%的股权。

　　同时，联华超市在全国各地的扩张也全面铺开，主要以合作、自营加收购的方式在哈尔滨、沈阳、北京、天津、石家庄、郑州、成都、广州、柳州、江苏、浙江、安徽等地布局世纪联华大卖场。

　　但遗憾的是，联华超市的大扩张也差不多要开始止步了。2005年下半年开始，由于资金链及管理能力等问题，本土零售企业出现不少倒闭和亏损的案例。这一阶段持续了两三年，联华超市也在这一阶段进行调整，“收缩战线，调整战略”，相继从除华东以外的地区陆续撤出，将大卖场、超市和便利店等业务或关店或以转让的形式进行处理。

　　在当时行业遭遇困境的情况下，联华超市的这一战略调整不能说是错误的。然而，当本土零售企业从2007年开始迎来新一轮扩张的黄金期时，联华超市却未能再一次及时调整战略，仍然囤于一地，仿佛浑然不觉市场的新变化，在华润、大润发甚至永辉、步步高等均通过并购或在实体零售发展黄金阶段迅速布点做大时,联华超市却基本上按兵不动,甚至主动后撤。也正是这一时期，永辉、步步高等区域零售企业如黑马般迅速脱颖而出。而联华超市痛失了这一巩固自身一哥地位的大好时机，将机会拱手让给了在资本并购方面长袖善舞的华润万家，并自此渐行渐远。

　　谁的责任

　　永辉的入局，使得联华超市的未来有一个美好的想象空间——至少从表象上看，确实双方有不少互补之处。永辉正在积极布局华东，2013年永辉与把控着上海80%蔬菜供应的上海蔬菜集团成立了经营生鲜菜市场的超市品牌——上蔬永辉，并于2014年9月开出了首家门店。但就目前而言，华东地区仍是永辉的弱点，联华超市能从网点上弥补这一短板。

　　对于与永辉的合作，百联股份董秘也曾对媒体表示，百联携手永辉，一方面是落实国企改革，激活联华超市经营机制，另一方面有助于完善供应链建设，降低成本，拓宽市场。

　　从经营能力上来说，永辉可以给联华超市的提升空间够大。问题在于，一是永辉自身的管理体系是否足够强大，二是国有企业的资本整合是否如双方在“恋爱”期的一拍即合、一见钟情或如胶似漆所承诺的，能在步入“婚姻”后予以兑现并能有持续性。因为，国资的整合并没有想象中的那么简单。

　　而整合正是国有零售企业里最头痛最致命的问题，百联集团恰好是一个非常典型的案例。

　　不得不老调重弹的是，整合上的内耗也是导致联华超市今天落寞的一个关键因素。2003年4月，华联集团、一百集团、友谊集团、物贸集团等上海四大商业集团合并成立百联集团，当时的理想很丰满，成立的百联集团是中国零售业的航母，但现实却非常骨感，百联集团一直深陷整合泥潭，以联华和华联两大超市为例，双方的整合大战一直拉锯了7年，至2010年才从形式上予以结束，而在这7年也正好是实体零售业发展的黄金时期。

　　换句话说，就算整合收官，为时亦已晚。行业已经进入下行区间，市场环境大变，新的商业模式异军突起，经济进入新常态，以往的盈利模式突然被打破，这时的华联超市也早就今非昔比，哪怕联华可以一马平川地进行改造与整合，战机已逝，机遇不再，已经不可能再为联华锦上添花，而更可能是一种无奈的负担了。

　　而在百联集团重组后的十年里，高层频繁更迭:董事长从张新生、薛全荣、马新生到陈晓宏,总裁也从王宗南、吕勇明、贺涛到叶永明。十年时间,董事长、总裁四度换帅,对于需要保持战略稳定和经营模式时刻创新的零售企业来说,绝不是一件好事——这样的事情换到任何行业的企业身上都不是利好。

　　正是因为这种内耗，华联超市的母公司——百联集团这个曾经的零售巨无霸，如今已经在行业中被逐步边缘化，尽管其1200多亿的年销售总额仍相当可观，但十余年过后的今天，谁还会把这样的大而不强的企业，真正的放在眼里呢?

　　这是一个时代的缩影，这是一批老零售企业的悲哀。

　　(来源：《中国连锁》杂志 作者：陈岳峰)

战略判断失误 联华错失发展时机

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