央企华润正面临前董事长宋林因贪腐问题落马以来最大的一次业务调整，其主营零售消费品业务的旗舰华润创业4月21日在香港联交所发布公告，称控股公司华润集团建议以280亿港元代价收购前者所有的非啤酒业务。目的是改善受零售拖累表现欠佳的业绩，提振公司长期被打压的股价，“捍卫”其蓝筹股的尊严。

　　老华创拥有零售、食品、饮料和啤酒四大业务板块，通过多年激进的并购扩张，终在去年突破千亿资产。但资产规模的一味增长并未转化为利润。尤其去年5月，华创旗下的零售公司华润万家接盘英国零售企业Tesco在中国内地的业务之后，其零售板块首次由绿转红。

　　当然把罪都怪在收购乐购中国上是不负责任的，实际上华润万家自身早在之前就已经连续好几个季度出现利润的负增长。去年以来，数个外资大行因此给予华创中性或者负面的评级。华润万家曾经很长一段时间内引以为傲的大卖场模式也在2014年华创的财报中被明确放弃。

　　华创高层在上述公告之后于香港大本营举行的记者会上，沉重地指出过去一年半中国零售市场因为互联网电商以及反腐而发生巨变，强调互联网是管理层认为必须要投资的产业。但投资回报远超预期，所以不得已让集团来承担零售向电商转型的全部风险。对于记者有关华润是否会围绕电商下一盘更大的棋，例如将零售电商分拆上市的问题，高层一概回避。这或许不是心虚的反应，但从某种程度上能说明在这个时间节点上，华润电商手上的筹码有限。

　　实际上，3月底华润万家已经悄然上线新的电商品牌“e万家”。目前属于公测阶段，预计6月份正式发布。这并非华润万家首次“触”网，也很有可能不是最后一次。尤其是在今年2月份，上至母公司华润集团董事长傅育宁，下至具体的业务牵头人华润万家电商事业部总经理李灏纷纷通过集团内刊发声，呼吁要以积极的心态拥抱互联网，迎接整个集团的电商化转型。

　　不过，众所周知的是，早在科网股泡沫破灭的2004年，华润万家就开始切入电商，推出的品牌叫做“万家摩尔”。要知道那十年是线下实体零售行业的黄金十年，别说是选择发展电商的传统零售企业屈指可数，就算是今天看来风头正劲，扮演传统零售颠覆者角色的线上B2C巨头京东当时也不过刚起步，另一巨头天猫商城6年之后才宣告诞生。外界认为，华润万家起了个早床，赶了个晚集的主要原因是打法过于保守。

　　那么再战电商，华润万家打算投入多少资源？胜算又有多高？有专家对记者分析称，华润万家做电商无非是卖个概念，要靠此盈利仍遥遥无期。

　　实体的溃败

　　“中国零售行业经营环境变化很大。”华润集团代表阎飚在上述华创宣布剥离零售业务的记者会上总结说原因无非两点，一是有电商的冲击，二是自身经营模式的变化。

　　的确如此，华润万家过去引以为傲的大卖场模式几乎是突然之间就被终结了。在华创2014年的财报中明确写着，今后零售将向小型和高端精品拓展，原来的大卖场或租或售，总之不再是公司火力最猛的主战场了。

　　前两年，大卖场在超市上很有竞争力，品类齐全，价格诱人，能够很好地满足消费者一站式购齐的需求。但上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才向记者表示，随着这两年电商，尤其是移动电商的发展，消费者对网购越来越习惯，大卖场原有的两大优势均逐渐不复存在。

　　一是线上线下价格出现倒挂，普遍线上价格要比线下低廉，二是线上零售品类多，选择余地大，当前电商所能提供的单品规模合计起来达到千万级别，线下仅三四万个。例如线下实体商超就算是规模大如华润万家，其细分品类也不过2000-2500个，选择余地的比例至少是1比好几百。并且在不同的线上商家之间切换，成本为零，线下大卖场则相隔最近的少说也有两三公里远，切换需要时间成本。

　　上面是对消费者而言，而对商家来讲，大卖场毛利主要靠非食以及食品中高价值的商品，例如奶粉和酒类等来贡献。电商切入这块市场之后，按照规律，物流人工费用基本差不多，所以价格越高的商品，占用的物流配送的成本就越低，其运营成本也就跟着低了，最终导致原本价值高的食品和非食两块利润大头被电商从大卖场手中抢走。

　　此外，伴随着利润被摊薄的是租金成本的迅速攀升。大卖场租金合同平均10-15年，早期业主图大卖场品牌效应(尤其是外资商超)能够推动土地升值，往往割肉出租。而从大卖场兴起的1995年算起，最老的也有20多年历史了，这20余年间地价不知翻了多少番。所以一旦合同到期，业主就会变本加厉地上涨租金，以追回以往的损失。

　　三四线城市沦陷

　　面对这种情况，在实体零售行业中全国规模数一数二的华润万家首先想到的是渠道下沉，布局市场尚未饱和的三四线城市，以期跟电商打个时间差。然而却没想到遭遇“地方诸侯”的强力狙击，在一些地方败下阵来。

　　例如在河南首府郑州50公里开外的一个县级市巩义，华润万家进去开店，门店面积几乎是隔壁一家叫金好来的本地商超的两三倍，但销售额只做到对方的一半。

　　原因是多方面的。其中关键是华润万家过去在全国所仰仗的规模优势放到小地方不复存在，它在当地只有一家企业，而类似金好来这样的当地“土豪”扎根多年，拥有几十家企业。虽然开在华润万家边上的规模不大，但利用多个企业抱团形成的效应，则能具备更强的竞争力。尤其是对大卖场客流贡献最为明显的生鲜领域，华润万家供应链势必拉的太长，不一定拼得过区域性的实体零售企业。

　　另一个华润万家在地方上折戟的案例发生在甘肃小城张掖。它距离西安还有一千多公里远，更靠近国人熟知的卫星发射基地酒泉。但就是在这个如此偏远的县级市，顶着央企光环的华润万家也没能斗过当地一个叫做新乐的超市。据悉，新乐一年销售额也就六七亿元人民币，华润万家在当地营业面积大约有八九千平方米，新乐只有六千平方米，但华润万家最终也只做到了新乐的百分之八九十。

　　此外，家大业大的华润万家也难免患上通常所说的大企业病——决策、管理跟不上地方企业的步调。原本带有香港基因的门店前台精细化管理优势在渠道下沉的过程中尽失，腹背受敌。

　　以华润万家的综合实力，它本来以为三四线城市的本土企业应该不堪一击。“没想到在这些小地方也折戟了，就使得它的成长开始找不到方向。”胡春才说。

　　更加不妙的是，就在这种拉锯战中，华润万家用空间换时间，甩开电商的战略也开始失效了。电商就像一个可怕的幽灵，也尾随而至三四线甚至更偏远的农村地区，原因同样是因为近年来一二线城市市场的饱和和运营成本的提高。

　　从2013年下半年开始，主流电商无论当当，京东还是阿里都开始采用在农村刷墙的方式去扩大在农村市场的知名度和影响力。因此不难想见，在相同的时间段内必定会有一场惨烈的战争。

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