万达轻资产大量进三四线城市，因为三四线城市消费忠诚度更高。万达在上海已开业7个广场，我们打算开业到20个，但也只能影响上海几分之一的人口，况且一些区域已没有投资空间。三四线城市不一样，一个万达广场就可以覆盖全部人口。比如河北廊坊，市区人口不到40万，但每天有4至5万人去万达广场消费，相当于全部城市人口的七分之一。重庆万州，市政府多次邀请万达去建万达广场，万达发展部门考察后的报告偏负面，万州市区人口只有40万，而且是经济落后地区。我考虑万州时任领导的招商热情，还是投了一个，我当时说实在不行就当扶贫。没想到，万州万达广场开业时破了万达广场的开业客流量纪录。开业头三天客流达110万人次，也就是说大部分万州市民三天内去了多次。在很多三四线城市，没有好的商业综合体，没有好的酒店，万达广场一去就形成商业中心，成为市民消费的首选。而且从投资租金回报率看，三四线城市是高于一二线城市的。
3、四大产业内在关联
万达目前从事四大产业，不动产、文化旅游、金融和电商，无论万达发展重资产还是轻资产，文化、旅游、金融、电商，都是四大产业相互依托、相互支撑。过去万达做电影院、电子游戏、量贩KTV等，是因为万达广场突出体验消费，需要大量文化娱乐业态支撑。这几年，万达一直想寻找一个儿童综合业态公司跟随万达广场发展，这样万达广场就能做到各个年龄层全覆盖。但国内没有综合性的儿童娱乐企业，要么儿童零售就是零售，娱乐就是娱乐，教育就是教育。国外虽然有成型的这类企业，但是不愿来中国，即使来也是一年一个店、两年一个店慢慢开。实在没有办法，我们下决心自己研发出一个儿童娱乐项目，叫宝贝王，把儿童娱乐、培训、零售、美食等集合在一起。去年成立第一年，开业9家店，2015年要开业超过30家。而且有了儿童综合项目，万达广场人流明显提升。今后宝贝王就成为万达广场的标配。万达商业地产转型轻资产后，万达广场快速扩张，儿童娱乐就会越开越多，电影院线也能发展更快。
重资产模式下，万达一年开业20多个广场，转型轻资产模式后，万达明年就可以开业50个广场，我们的最高目标是一年开100个。 万达商业地产到2020年，三分之二的净利润将来自赢商网租金，那时它就不再是一家房地产公司，市场估值也会发生变化。当万达广场覆盖全国所有省会市、地级市及主要县城，万达的年消费人次将会突破百亿，覆盖七至八亿人口，中国主要消费人口的消费数据我们全部掌握。而且万达的消费数据不仅是购物数据，还包括文化、娱乐、餐饮等各方面的消费数据，相比一般电商，我们的消费数据链更完整、更准确。这就为万达发放消费贷款，做互联网金融提供了最好的基础。同时，我们正在研发云pos机，将来掌握万达广场内上百万台pos机，获得所有商户的现金流数据，万达互联网金融给他们发放贷款，改为每日偿还本息，相比传统银行，成本更低，风险更小。所以，万达转型将使四大产业更好地互相支撑，产生附加值。
三、第四次转型的动因
1、行业趋势变化决定
中国房地产已经出现拐点，由供不应求变为供需平衡，而且这次拐点不是“V”型而是长长的“L”型。中国房地产永远不会回到买到就赚到的局面，躺着都能挣钱的时代已经过去。这是我们对房地产长期趋势做出的判断，所以万达不能再走靠销售赚现金流，投资万达广场这种重资产的路子，因为房地产逐渐会回到平均利润行业。
2、符合国家战略要求
现在整个中国经济都在转型、都在调结构，国家宁可付出代价也要转型，转型的主要目标是成为内需主导的经济发展模式。现在中国生产的产品，60%卖到国外，自己才消费40%；相当于生产一百块钱的产品，60块卖给外国人才能支撑中国经济发展。而美国国内的消费率达到85%，发达国家基本上都是80%以上。如果中国的消费率达到发达国家水平，宏观经济就会更加稳定，中国成为全球最大消费市场，在国际上话语权更大。
万达转型符合国家战略要求，投资不是增加过剩产能，万达的四大产业都是国家倡导的现代服务业，既扩大投资又扩大就业又扩大内需，正是经济转型需要的。
3、万达企业文化决定
万达是一个不停折腾自己的企业，一直在求变，一直在改变自己，我们有持续创新求变的企业文化基因。因为只有不断求变，不断寻找更新的模式，才会有更长远的现金流，才能获得更高的利润，企业才能更安全，才能符合20多年前我对企业提出的八个字：“国际万达，百年企业”。万达在实践中不断创新，将来万达四大产业平衡发展，互相依托支持，形成良好的商业生态系统。不管我在不在，万达继续优秀很长时间都没问题。戴尔先生说过，他一生最大贡献是创立一个伟大组织，而我的梦想就是，一生最大的贡献不只是创立一个伟大的组织，而且我不在了这个组织仍能健康发展。
万达的转型不是乱转弯，不是急转弯，而是经过长时间思考、有清晰目标的主动转型。比如2006年万达决定进入电影院线行业，当时全国电影票房只有不到十亿，全行业利润不到一亿，根本不能支撑电影院投资。但我们分析，随着商业中心的发展，电影行业将迎来爆发式增长，事实证明我们的判断是正确的，中国电影市场已连续10年保持30%以上的增速，2014年的票房达到290亿。比如万达跨国投资，08年全球金融危机影响还没结束，但我们判断，这是万达跨国并购的最好时机。2010年我们就开始谈判并购外国院线和跨国地产投资。我们分析，世界经济已到谷底，有抄底机会。美国AMC我们以很低的价格买下来，当年就使它盈利，第二年就在纽交所上市，这笔投资获得近百分四百的回报。 万达并购AMC这一仗让华尔街投资家大跌眼镜，本来想看万达笑话，结果和他们的预期完全相反。
万达一直想在伦敦投资酒店，2011年正好伦敦一家银行要拍卖一个酒店公寓项目，我们跟他谈，他说可以不拍卖，但要求一周签协议，因为我们一直在欧洲做投资调研，对投资心中有底，所以我们当天决定，花9000多万英镑把项目拿下。现在这个项目的住宅部分已经开售，卖得非常好，不但可以白赚一个价值几亿英镑的酒店，还能剩几千万英镑现金流。如果不是长时间跟踪市场，这么好的机会怎么会落到我们头上?
正所谓一句老话：机会只给有准备的人。 万达在马德里、芝加哥、洛杉矶、悉尼这些城市都拿到极佳项目，都不是蒙的，就是因为有转型追求，有各方面的准备，机会来了才能抓住。
四、第四次转型的目标
有人说，万达是一个有情怀的企业。我觉得这句话可以修改一下，万达是有远大理想的企业。如果没有远大理想，就不会到现在还如此奋斗。
1、追求长期稳定的现金流
万达希望经过第四次目标更大、跨度更大的转型，到2020年实现万达中期目标的时候，服务业收入、净利占全集团的比重超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%；海外收入占比超过20%，力争到30%。如果不动产、文化旅游、金融、电商的现金流都非常稳定，万达就会形成一个铁的四角，企业就非常稳定。
2、万达产业结构实现升级
一是升级为现代服务业公司。五年内万达去房地产化，彻底成为一家高科技服务型公司。
二是占据产业链上游和渠道。万达进入所有产业都有清晰目标，我们不做低附加值的产业下游，而是占据产业链上游和渠道。比如电影产业，万达先做渠道，然后再去做电影投资、制作和发行。占领了发行及放映渠道，就拥有对产业链的话语权，就不会受别人制约，就可以获得更高利润。万达进入体育产业，也是控制体育产业的上游，拥有核心资源的版权和营销权。我们收购了世界第二大体育产业公司盈方体育，它拥有冬奥会7个项目的节目版权和营销权，想看冬奥会电视转播、手机视频，都要先获得它的授权。盈方还有足球世界杯在亚太地区的独家转播权，这些都是体育产业最有价值的核心资源。今年万达计划再收购两到三家体育产业公司，都是拥有独特资源的公司，万达的目标是到今年底成为全球最大的体育产业公司。更重要的是，中国体育产业刚刚兴起，国家规划2025年体育产业要做到5万亿，从现在的500亿到5万亿，10年翻100倍，这块蛋糕足够大。所以和万达文化产业一样，万达体育公司有着足够大的产业空间。
3、成为世界一流跨国企业
2020年万达要实现“2211”工程，就是到2020年，做到企业资产2000亿美元；市值2000亿美元；收入1000亿美元；利润100亿美元，成为世界一流跨国企业，为中国企业特别是民营企业在国际上争光添彩。
谢谢大家！（来自：澎湃新闻网）
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