2015年初，美国时尚服饰巨头GAP入驻京东;进入4月，日本著名快时尚品牌优衣库也登陆京东开设官方网络旗舰店，据不完全统计，目前已有数百个国际服装品牌入驻京东。在这些品牌中间有一个名叫拉夏贝尔的品牌，它还并不那么知名，但却已经成立17年，并被某些媒体称为“内地ZARA”。
4月9日，拉夏贝尔正式进驻京东。作为去年第四季度登陆港交所的一家快时尚服装品牌公司，拉夏贝尔在今年交出了上市后首份颇令市场满意的财报后，持续在O2O领域布局发力，拓展多品牌、全直营的发展策略。在拉夏贝尔常务副总裁王勇看来，布局O2O并不是转型，而是“消费者在哪，我们就在哪”的天然选择。
记者于近日对王勇先生进行了专访。
谈O2O：服装业站在互联网+的风口
在2015年两会上，李克强总理在政府工作报告中提到“互联网+”，让国内的互联网热全面进入高潮，作为传统行业代表的服装制造业是否也能借此站在风口?在O2O的战略中线上与线下又是何种关系?对于中小品牌来说，在线销售的情况是否能满足企业对于利润的需求?传统企业又该如何选择互联网的“小伙伴”?
问：有人说互联网可以让商业回归本质，让制造业发挥优势，拉夏贝尔如何看待“互联网+”?
王勇：互联网+的这股风已经吹到了服装行业。新兴互联网的工具给服装业提供了两个主要的机会：一个是缩短了产品设计和消费者之间的距离;第二是打通了整个产业链，从设计到生产的各个环节。我们在2014年上线了在ERP基础上的供应商管理系统，从设计端到外包工厂跟单的各个环节都可以在线上完成。拉夏贝尔作为多品牌、全直营的时尚服装运营平台，我们有天然的优势能够站在互联网+的这个风口。
问：互联网热以及电商的迅猛发展，催生了一批无实体店的网络服装品牌，也有一部分在线下只开设了部分体验店，拉夏贝尔对于线上与线下的关系如何理解?
王勇：我们认为线上和线下是两个平等的服务顾客的渠道，消费者到哪里，我们要服务到哪里。线下能给顾客带来购物体验、逛街的乐趣，线上则能给他们带来方便、效率，那么这两类服务我们都必须兼顾。对于我们来说，是非常自然地提出全渠道的概念。我们认为就是“互联网+”，就是在互联网上做加法，而不仅仅是在互联网端做文章，其实就是回到了全渠道的概念。
问：拉夏贝尔年初投资“七格格”，近期又与京东签订战略合作协议，那么拉夏贝尔的网络销售情况如何?如何评价七格格这只互联网团队?(注：七格格为网络服饰零售商，目前拉夏贝尔持有其54.05%的股份。)
王勇：具体销售数字不方便透露，但销售情况超过公司预期。其实和京东签订战略协议，是七格格带着拉夏贝尔做的。春节前我们和七格格签署了投资协议，春节后在七格格团队接手这短短的时间内，我们主要的女装品牌在天猫、当当、唯品会以及京东，在上述平台上都开通了，范围涵盖了从仓库平台的电商生意和O2O业务。3月，由七格格推动的拉夏贝尔在天猫上的第一次品牌团活动效果很好，单一品牌在一天多的时间就实现了500万的销售，把我们的货基本上都卖光了!自去年8月我们在天猫开通电商以来，全年才实现3700多万，所以这个增长都不是一个量级的增长，就这方面来说我们是非常满意。
问：我们也注意到外界有评论说“七格格”在淘宝里面已经不属于第一阵营的品牌，在走下坡路，拉夏贝尔投资“七格格”是不明智的，你怎么看?
王勇：我们把互联网品牌分为两类，一类是新型互联网公司，一类是传统互联网企业。七格格恰恰是新型互联网公司的代表。有几项数据可以说明，2014年，七格格公司的非天猫流量占比超过50%，在天猫的重复购买率为40%。七格格团队非常年轻，更为赞叹的是他们恨不得买瓶矿泉水都要网购，招聘员工的一项考核标准就是看应聘者每天在网上泡多久，可以说七格格有着完全不同的基因，它是拉夏贝尔所寻找的公司。
谈品牌塑造：做专注的企业
随着国内年轻人购买力日益增强，一些国外快时尚品牌纷纷抢滩内地市场主攻年轻消费群体，除了老牌的GAP等，近些年兴起的ZARA、HM和优衣库等也成为中国年轻人的新宠。与之形成鲜明对比的是，本土品牌雨后春笋般冒出的多，但真正长成能与上述国际品牌对抗的少。本土品牌与国际品牌的差距在哪里?
问：当前国内服装品牌与国外知名品牌的差距在哪里?它们值得国内品牌学习的地方是什么?
王勇：世界是平的，国外品牌向全球的时尚中心学习的渠道，现在国内的企业也都拥有，大家都在不断的、迅速的学习当中。之前国内品牌和国际品牌的差距更多的是体现在创意方面，现在这样一个资讯爆炸的年代，全球的资源是敞开的，如果我们能利用好这些资源，反而可能会更有优势，譬如在产品的版型、服务等方面。
此外，国外的品牌最值得我们学习的，是长期和专注，像国外的ZARA、优衣库等都至少有四、五十年以上的历史，所以拉夏贝尔会去认真学习的地方就是专注于这个领域，专注于给顾客提供在设计、品质还有价格、服务这四个方面都做到极致的产品。
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